從創(chuàng )業(yè)初期的小團隊，到規模倍增的大企業(yè)。企業(yè)家如何管理越來(lái)越大的團隊?如何推動(dòng)越來(lái)越臃腫的流程?如何讓員工既“為自己工作”，也“不僅僅為自己工作”，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長(cháng)的管理方法論，這是一家傳統企業(yè)面對的傳統問(wèn)題。這或許才是中國4 000多萬(wàn)家中小企業(yè)，在長(cháng)大過(guò)程中要遇到的真實(shí)問(wèn)題。

■文/本刊記者 王宇航

2014年，春節后的第一個(gè)工作日，譚木匠位于重慶江北區的辦公室里，沒(méi)有多少辦公的氣氛。

100多人的團隊，三分之二的人要離職。

譚木匠可能是國內最有名的木梳品牌，這家香港上市，市值10億元的公司，卻在2014年遇到了管理坎。

2013年10月，公司發(fā)出通知，春節后要從重慶搬家去江蘇句容。跟著(zhù)公司走，還是留下來(lái)，半年前，大家就開(kāi)始考慮了。

對任何一家公司來(lái)說(shuō)，總部搬家是一件大事，但在譚木匠這已經(jīng)不是頭一遭：頭兩次搬家，都是在重慶范圍內，這一次卻要從重慶搬到江蘇句容。

用不少員工的話(huà)來(lái)說(shuō)，“這是市中心搬到了鄉鎮”。巨大的環(huán)境落差、背井離鄉、加上飲食文化差異，“不像是搬家，更像去受苦”。

大部分人選擇離開(kāi)公司，留在重慶。結果就是，財務(wù)、設計部都只剩下一名員工，行政、品牌部更是“人去樓空”，譚木匠的管理結構出現人員坍塌。

在這樣的結果面前，之前就有過(guò)的質(zhì)疑聲越來(lái)越大，譚木匠搬家的決定是否過(guò)于草率?

從2009年12月上市以來(lái)，譚木匠連續五年高速增長(cháng)，營(yíng)收從2009年的1.4億元增長(cháng)到2014年的2.98億元，年均復合增長(cháng)率為16.3%;同期凈利潤從0.46億元增長(cháng)到1.29億元，年均復合增長(cháng)率為22.9%。

也就是說(shuō)，譚木匠決定搬家的2014年，恰恰是上市以來(lái)數據最好的時(shí)刻。

為什么要在最好的時(shí)候搬家?譚木匠創(chuàng )始人譚傳華的答案很堅定，“(管理)太浮躁了。”

浮躁病與慣性忙碌

2013年，譚傳華少見(jiàn)地拍了桌子。

他三周以前讓行政立項的設計項目，每周一都會(huì )按時(shí)問(wèn)一次進(jìn)度，結果問(wèn)了三次，都還在走流程。“我親自吩咐的事情都能拖三周，可想而知，整個(gè)公司的辦事效率已經(jīng)低到什么程度了。”

譚傳華的二兒子，當時(shí)的總裁助理譚力子，做起事來(lái)也被各個(gè)部門(mén)推來(lái)推去。

有用戶(hù)投訴譚木匠的牛角梳厚薄不均，譚力子把產(chǎn)品找來(lái)一看，只要把原有的0.8cm~1.2cm的厚度標準縮小為0.9cm~1.1cm，把允許的誤差減少0.2cm，就可以改善用戶(hù)體驗。

但執行過(guò)程中，障礙重重。

有人說(shuō)，這是以前就定下來(lái)的規矩，不能改;有人說(shuō)，厚度減少要影響采購成本;還有人說(shuō)，一點(diǎn)點(diǎn)調整就會(huì )影響工藝流程和成品率……

平時(shí)很好說(shuō)話(huà)的譚力子，也來(lái)了脾氣：做一個(gè)0.9cm~1.1cm的牛角梳到底有多難!

標準改起來(lái)麻煩，他親自來(lái)改;物料報廢不劃算，他就自己向公司說(shuō)明申請。為了落實(shí)一把梳子，譚力子重慶、萬(wàn)州兩地跑了3個(gè)月，高速路發(fā)票攢起來(lái)都不只0.2cm。

三個(gè)月， 0.2cm的標準終于改了下來(lái)。

看著(zhù)新標準的牛角梳上市，譚力子心中卻一點(diǎn)也高興不起來(lái)，“在公司辦個(gè)事，真的太難了”。他覺(jué)得，把工作做好本來(lái)就是本分，但這在公司居然成了難事。

作為元老員工，財務(wù)經(jīng)理黃超也感到譚木匠變了。

公司發(fā)展最快的這四年，財務(wù)部逐漸在內部被邊緣化，財務(wù)前置的監督職能成為一句空話(huà)。“只有簽字的時(shí)候，才把文件發(fā)過(guò)來(lái)。為什么要這么多錢(qián)，錢(qián)怎么使用，財務(wù)都不知道。”黃超生怕自己簽的那些字，發(fā)生點(diǎn)什么事。

越怕的事兒就越有可能發(fā)生。

公司電商部門(mén)一直是獨立核算的，部門(mén) 6個(gè)員工利用制度漏洞截留公司收入，直到2013年底，團隊內部發(fā)生爭執事情才爆出來(lái)。

問(wèn)題擺上高管會(huì )議桌時(shí)，財務(wù)負責人連忙站起來(lái)澄清，“當初說(shuō)好了的，電商部歸營(yíng)銷(xiāo)部自己管，這不是財務(wù)部的責任。”

流程無(wú)法推動(dòng)，關(guān)鍵部門(mén)邊緣化，部門(mén)間推脫責任……企業(yè)內部積下的浮躁病，被年年增長(cháng)的業(yè)績(jì)所掩蓋。

未來(lái)國際43樓的辦公室里，西裝革履的高層們，每一天都在“慣性忙碌”。每一個(gè)人都能看到，譚木匠的年報數字一年比一年亮眼，但被財報數字所掩蓋的浮躁病，似乎沒(méi)人有一點(diǎn)點(diǎn)警覺(jué)。

重啟設計部

東下蘇南時(shí)，譚木匠只剩下三十幾人的團隊。

盡管譚木匠提供了“漲薪+補貼”的待遇，但架不住兩地分居、父母兒女的責任與思念，隨行來(lái)的老員工也陸續離職返回重慶。

后來(lái)負責設計的柴偉入職時(shí)，心情并不好。

他本來(lái)向譚木匠投了一份美工簡(jiǎn)歷。上班不到十天，還沒(méi)有設計任何一把梳子，就被調到運營(yíng)的崗位上了。理由是運營(yíng)缺人。

柴偉從美工變成了運營(yíng)。從上架新品開(kāi)始，客服，零售，詢(xún)價(jià)……每一個(gè)運營(yíng)要做的事情，柴偉都從頭到尾學(xué)了一遍。

摸爬滾打了兩年，好不容易對運營(yíng)有所心得了。領(lǐng)導又把柴偉叫到會(huì )議室，這一次，是設計部差人了。

搬到句容后的譚木匠，設計部幾乎全軍覆沒(méi)。僅有的一個(gè)老設計師，呆了一年也辭職離開(kāi)。大學(xué)學(xué)美工專(zhuān)業(yè)的柴偉，被譚木匠緊急提拔為設計部的管理人。

盡管覺(jué)得“命運弄人”，柴偉還是接下了任命。

沒(méi)想剛一接手，他就挨了幾記“悶棍”：手下的年輕設計師們，招一批走一批，“11個(gè)川美、南藝的大學(xué)生，一個(gè)也沒(méi)留住”。設計團隊的不穩定，直接影響到了新品推出的速度與質(zhì)量，加盟商的銷(xiāo)售也隨之受到影響。還有加盟商專(zhuān)門(mén)來(lái)抱怨新品不夠。

曾經(jīng)沾床就睡的柴偉，那段時(shí)間不知道失眠過(guò)多少次。放假超過(guò)兩天，他就要一個(gè)人回公司摸摸電腦，“我這個(gè)人重啟慢，生怕在家呆久了，忘了放假前的東西，回來(lái)耽擱事”。

為了提高新產(chǎn)品打樣效率，譚木匠在設計部對面新建了一個(gè)工作室。

以前出了新設計稿需要打樣，從出稿到寄回萬(wàn)州工廠(chǎng)打樣再寄回，標準時(shí)間是15天;現在設計部3米外就是工作室，一個(gè)常規設計圖上午到，下午就能看到樣品。

打樣過(guò)程中，有結構不合理的地方，工作室的師傅馬上就可以推開(kāi)設計部的大門(mén)進(jìn)行交流……

到2016年，設計部每年已經(jīng)能交出100款新品，保障了公司的上新頻率。在這一年的加盟商年會(huì )上，柴偉在臺上給自己立下了新目標，“要讓譚木匠重新引領(lǐng)行業(yè)設計”。

改造電商中心

剛來(lái)譚木匠的時(shí)候，茅想就覺(jué)得這家公司有點(diǎn)“奇葩”。

兩間藍蓋廠(chǎng)房，孤立在小鎮邊。茅想來(lái)之前構思過(guò)無(wú)數種辦公場(chǎng)景，唯獨沒(méi)有這一款。

“這是上市公司?不會(huì )是遇到騙子了吧”。猶豫了至少有三分鐘，茅想還是鼓起勇氣推開(kāi)了廠(chǎng)門(mén)。“七八個(gè)人蹲在地上包包裹，大家抬頭看著(zhù)我，包好的包裹散落一旁。”

當時(shí)的譚木匠，做起電商還是新手一枚。

人員職責不清楚，8個(gè)人負責所有工作，客服、上新、文案、店內裝修;

同事都是各個(gè)崗位轉過(guò)來(lái)的，網(wǎng)店除了忙著(zhù)把新品堆上去，沒(méi)有任何營(yíng)銷(xiāo)、推廣，品牌被埋在深處;

單貨分離體驗差，句容只負責接單，每一個(gè)訂單接下來(lái)后，要再發(fā)回重慶萬(wàn)州工廠(chǎng)，由工廠(chǎng)寄出產(chǎn)品，一把梳子寄到消費者手中，“最快也要5天”，譚木匠線(xiàn)上收到最多的評價(jià)就是：物流太慢。

茅想從蘇寧易購辭職回到句容，是想干一番事業(yè)的。譚木匠這種初級的電商環(huán)境逼得他一度想走，最后卻留了下來(lái)。

“因為公司特別能聽(tīng)建議，成長(cháng)得很快。”

人不夠，招;體驗不好，改;沒(méi)有運營(yíng)，學(xué)。

8個(gè)人的團隊很快擴充到22個(gè)人，成立物流、客服、美工、管理組;萬(wàn)州不再負責發(fā)貨，在句容設立分倉，實(shí)現貨單合一;每年送出3~5個(gè)員工，去淘寶大學(xué)學(xué)習，并開(kāi)始在淘寶購買(mǎi)推廣資源。

放到過(guò)去，這樣的效率幾乎不可想象。

今年5月8日-5月14日母親節期間，譚木匠線(xiàn)上銷(xiāo)售額455萬(wàn)元，同比增長(cháng)70%;發(fā)貨包裹數量2.7萬(wàn)個(gè)，最高一天，日處理包裹數4 700個(gè)。這個(gè)成績(jì)，相當于譚木匠一個(gè)頂級加盟商一年的銷(xiāo)售總額。

俯身一線(xiàn)，而不是俯瞰成功

一線(xiàn)的變化，來(lái)自于管理的變化。

譚力子大幅壓縮了組織層級，以前“員工-部門(mén)負責人-分管副總-總裁-董事長(cháng)”的5個(gè)層級，簡(jiǎn)化為了“員工-總監-董事長(cháng)”的3個(gè)層級。

公司不再設大量的中層，而是以市場(chǎng)為導向，只有線(xiàn)上、線(xiàn)下、行政三個(gè)總監。部門(mén)之間壁壘被打破，大家都不再只是為職能負責，而是對用戶(hù)和結果負責。

以前受困于流程緩慢的辦事效率，不再出現2個(gè)月辦不下來(lái)的情況，2天成為極限。部門(mén)與部門(mén)之間也不再是信息孤島，抬頭就能交流。

現在，譚傳華每周一的8點(diǎn)都會(huì )出現在公司例會(huì )的會(huì )議室里。8∶00~11∶30的三個(gè)半小時(shí)里，他會(huì )坐在譚力子旁邊，一起聽(tīng)完工作匯報。有需要改進(jìn)的，他會(huì )直接指出，但更多的時(shí)候，他只是在一旁默默地聽(tīng)譚力子處理。

譚力子也時(shí)常走出辦公室，跟各個(gè)部門(mén)的人去交流。七八個(gè)部門(mén)聊完，幾十分鐘的事。底下員工有什么情況，或是有什么問(wèn)題，可以直接找總監，總監找不到，也可以馬上找到譚力子。發(fā)生什么事或者有什么需要解決的事，“我基本上都可以馬上知道”。

除了高管要走進(jìn)員工，員工也要“多去一線(xiàn)參與、感受”。

距離采訪(fǎng)區5米左右，有一個(gè)咖啡吧臺。譚木匠內部執行著(zhù)每個(gè)員工當半天服務(wù)員的規定。

采訪(fǎng)時(shí)，我們正好遇到黃超坐在吧臺負責。

加上萬(wàn)州工廠(chǎng)，譚木匠有300多名殘疾員工，黃超也是其中之一，一側手腳有疾病的他，活動(dòng)不是很方便?？匆?jiàn)我們驚訝的神情，他笑著(zhù)解釋?zhuān)?ldquo;一直都是財務(wù)部的兩個(gè)同事在輪崗，我今天也想嘗試一次。”

在這個(gè)不大的吧臺邊，圍著(zhù)七八個(gè)不同部門(mén)的年輕人，聊著(zhù)最新的電影和玩著(zhù)你畫(huà)我猜的游戲，這是另一種打破部門(mén)壁壘的方式。

站一天門(mén)店是當咖啡服務(wù)員的進(jìn)化版。

柴偉已經(jīng)站了10多家門(mén)店，“面對面把梳子遞給消費者，才知道為他們?yōu)槭裁促I(mǎi)，為什么不買(mǎi)”。柴偉在站店的時(shí)候發(fā)現，40歲左右的顧客喜歡傳統的老包裝，20歲左右的年輕人青睞新的包裝設計，也有人只需要一個(gè)布袋。

設計部打算設計一個(gè)全新包裝袋，但在店里看了情況，柴偉意識到不應該用一個(gè)包裝去替代另一個(gè)，而是應該提供多種選擇方案。這不是可以靠在辦公室“換位思考”出來(lái)的。

讓員工保持在一線(xiàn)，很多企業(yè)都明白其中道理，卻辦不到。就像重慶時(shí)期的譚木匠，所有人都習慣了站在高樓俯瞰自己過(guò)往的成功，誰(shuí)能俯下身去聽(tīng)一線(xiàn)的聲音?

“傻瓜”公司的堅守

譚木匠在句容的新總部，位于句容市東昌中路的一個(gè)小島上。

小島四面環(huán)水，周邊是別墅與洋房社區。幾年前，某姚姓房地產(chǎn)商拿下了這個(gè)小島，希望未來(lái)靠房?jì)r(jià)快速升值大賺一筆。

遺憾的是，在句容房?jì)r(jià)上漲前夜，希望賺快錢(qián)的這位商人資金鏈斷裂，項目也被暫停。

在這個(gè)因為想賺快錢(qián)而失敗的商業(yè)項目里，絕大部分的物業(yè)都已大門(mén)緊閉，門(mén)外的停車(chē)位長(cháng)滿(mǎn)了半米高的雜草。譚木匠是為數不多的，還在經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之一。

譚木匠花3 355萬(wàn)元買(mǎi)下的小樓，保守估計價(jià)值已經(jīng)翻番。

譚傳華元關(guān)心物業(yè)的升值，他關(guān)心的是公司氛圍的變化。精簡(jiǎn)組織架構，重建管理氛圍，升級店面形象，修正加盟戰略，購物中心店比重增加……他熟悉、欣賞的譚木匠風(fēng)格一點(diǎn)一點(diǎn)回來(lái)了。

但從來(lái)沒(méi)有不陣痛的轉型。搬家后的兩年，譚木匠的營(yíng)收、凈利潤連續兩年下跌。對標2014年，累計跌幅雙雙超過(guò)10%。

看著(zhù)譚木匠這兩年的下滑，有投資者在網(wǎng)上吐槽當的搬家是“敗家子行為，瞎折騰”;也有投資者批評“譚木匠過(guò)于保守”，更有人指出譚木匠搬家就是“打了一場(chǎng)爛仗”。

譚傳華罕見(jiàn)地寫(xiě)了一封致股東書(shū)，他寫(xiě)到“每當公司業(yè)績(jì)下滑，就有人質(zhì)疑公司是不是不行了?需不需要轉型?每當這個(gè)時(shí)候我都會(huì )問(wèn)自己，譚木匠是一家什么樣的公司?”

他重重地強調，“譚木匠就是一個(gè)老實(shí)的大傻瓜公司!”

譚木匠花了20年的時(shí)間，只做好一把梳子。上市以來(lái)，累計現金分紅4.11億元，占累計實(shí)現凈利潤的44.46%。

掙更快的錢(qián)，還是做更好的梳子?這是兩種不同價(jià)值觀(guān)的交鋒。

一邊是資本市場(chǎng)希望企業(yè)快速發(fā)展、追求投資回報率的期望。

一邊是譚木匠對產(chǎn)品的不斷打磨、對誠實(shí)經(jīng)營(yíng)的篤信。

譚傳華放棄過(guò)太多讓資本翻番的機會(huì )，他相信“一夜暴富的人是不會(huì )再靜下心來(lái)，做好一把小木梳的”。

擺脫長(cháng)大的恐懼

句容的新辦公樓里，一場(chǎng)管理的破舊與新生似乎完成了循環(huán)。

譚木匠為什么會(huì )在前幾年發(fā)生浮躁病?

2009年IPO之前，為了完成上市籌備工作，財務(wù)部擴充了一倍的人員，從原有的4人拓展到9人。同一時(shí)期，公司還引進(jìn)了大量有經(jīng)驗的行業(yè)老人和職業(yè)經(jīng)理人操盤(pán)。

這個(gè)邏輯看似合理，以前人多了，管理變味;現在人少了，公司又恢復了精氣神。

和譚木匠同期創(chuàng )業(yè)，又成長(cháng)為巨無(wú)霸的企業(yè)有很多，光互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就能數出阿里巴巴、騰訊。它們都經(jīng)歷了公司人數由少到多的變化，為何別人家的公司能在長(cháng)大過(guò)程中保持戰斗力，譚木匠人數才過(guò)一百就開(kāi)始出現大企業(yè)病?

江湖中流傳著(zhù)這么一個(gè)段子：一個(gè)新員工進(jìn)入騰訊，立刻感覺(jué)自己進(jìn)入了一個(gè)“用戶(hù)體驗神教”，底層咒語(yǔ)只有一條——“用戶(hù)體驗”。如果是阿里巴巴，這一條咒語(yǔ)就是“幫到用戶(hù)的生意”。

譚木匠呢?

每個(gè)人都能說(shuō)出“誠實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè )”，但如何把這種價(jià)值觀(guān)變成行為準則?對于工作的具體指導意義是什么?什么能做、什么不能做?似乎沒(méi)人能說(shuō)得清楚。

新來(lái)的員工沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)譚傳華的艱苦創(chuàng )業(yè)，沒(méi)有那么多對公司、產(chǎn)品的情感聚焦。當企業(yè)人數較少時(shí)，他們能從創(chuàng )始人身上去感受行為的準則與方式。但隨著(zhù)新員工越來(lái)越多，這種靠創(chuàng )始人行為力影響的范圍和效果越來(lái)越差。

完成了管理優(yōu)化的譚木匠還會(huì )繼續長(cháng)大，剛到蘇南時(shí)30余人的團隊也在不斷擴張。僅僅依靠創(chuàng )始人的行為力，依靠開(kāi)放，能夠讓站在最外層的員工也明白公司的行為準則么?

2015年底時(shí)，譚木匠在“我善治木”的slogan里，悄悄加了一橫，變成了“我善治本”?；蛟S譚傳華自己都沒(méi)有意識到，從“治木”到“治本”，譚木匠一不小心跨出了產(chǎn)品型企業(yè)的思維模型。

“治木”關(guān)注的是工藝、成本、流程，是生產(chǎn)、運維、銷(xiāo)售上的成本環(huán)節;

“治本”關(guān)注的是用戶(hù)體驗、員工成就，是人的價(jià)值滿(mǎn)足與自我實(shí)現。

譚木匠不僅需要“誠實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè )”這樣人人都能記住的價(jià)值觀(guān)，更需要一套能夠具象到實(shí)際工作中的價(jià)值準則。

如果這個(gè)價(jià)值準則足夠清晰，那么，企業(yè)的管理層，乃至每一個(gè)員工，都會(huì )根據同樣的價(jià)值準則去做事。

譚木匠已經(jīng)意識到，企業(yè)長(cháng)大過(guò)程中的問(wèn)題，不可能通過(guò)把企業(yè)變小來(lái)解決。

只有清晰的價(jià)值準則，才能讓公司擺脫對長(cháng)大的恐懼。

[ 編輯 陳志強 E-mail:sjplczq@163.com ]