2018年3月7日，張瑞敏在哈佛商學(xué)院演講

帶領(lǐng)海爾創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)33年，張瑞敏這個(gè)名字已經(jīng)成為了海爾的代名詞。從33年前的一“錘”定音，砸毀76臺冰箱開(kāi)啟創(chuàng )業(yè)之路，到現在的打破組織，塑造“人人都是CEO”的創(chuàng )業(yè)精神，張瑞敏始終站在改革的“風(fēng)口浪尖”上，他用敢為人先的自我革命精神，率領(lǐng)海爾這座“巨艦”，一路乘風(fēng)破浪，勇立時(shí)代潮頭。

“人的價(jià)值第一”是張瑞敏一直在堅守的創(chuàng )新理念。從提出“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)的”到如今的“人人都是創(chuàng )客”，張瑞敏始終認為員工價(jià)值是企業(yè)第一位的，通過(guò)人單合一模式，海爾變成創(chuàng )業(yè)平臺，每個(gè)人都擁有創(chuàng )業(yè)機會(huì )，從成就企業(yè)家個(gè)人到成就一群企業(yè)家。如今的海爾，更像是一艘“航空母艦”，作為“創(chuàng )業(yè)”大海中的一個(gè)穩定的母體，為各種“創(chuàng )客”提供放飛夢(mèng)想的機會(huì )。

近日，作為全球白色家電第一品牌掌門(mén)人，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏時(shí)隔20年再次站上了哈佛講堂，受到了哈佛師生熱烈地歡迎。他帶領(lǐng)海爾實(shí)現了從產(chǎn)品創(chuàng )新到模式創(chuàng )新的全球引領(lǐng)，為中國企業(yè)乃至全球企業(yè)在新時(shí)代的轉型發(fā)展樹(shù)立了標桿，再創(chuàng )哈佛傳奇。

1984年青島電冰箱總廠(chǎng)十三條管理規定

十三條“軍規”，打破老國營(yíng)廠(chǎng)的沉寂

說(shuō)到張瑞敏，還必須從上世紀八十年代說(shuō)起。1984年，張瑞敏來(lái)到瀕臨倒閉青島電冰箱廠(chǎng)。那個(gè)時(shí)候廠(chǎng)里只有600人，在張瑞敏來(lái)之前，廠(chǎng)長(cháng)已經(jīng)走了三個(gè)。工廠(chǎng)負債累累好幾個(gè)月發(fā)不出工資。工廠(chǎng)里臭氣熏天，只有一條爛泥路，每逢下雨天，“必須要用繩子把鞋綁起來(lái)，不然就被爛泥拖走了”。工人們上班打著(zhù)瞌睡，想來(lái)就來(lái)、想走便走，曠工之嚴重，甚至到了“10點(diǎn)鐘時(shí)隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人”的地步。

張瑞敏到任后，迎接他的是53張請調報告。為了整頓生產(chǎn)秩序，他推出了13條規章制度——青島電冰箱總廠(chǎng)勞動(dòng)紀律管理規定。其中第十條規定“不準在車(chē)間隨地大小便”。很多今天的人看到這些規定都會(huì )覺(jué)得好笑，覺(jué)得不可思議。但當時(shí)恰恰是這些規定，讓廠(chǎng)里環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。

規定貼出后，有一個(gè)人大搖大擺扛走了一箱原料，第二天張瑞敏就貼出布告開(kāi)除此人。制度的有利執行，讓車(chē)間里隨地大小便的人沒(méi)有了，生產(chǎn)環(huán)境有了改善，抽煙喝酒的人沒(méi)有了，遲到早退的人也少了很多，工廠(chǎng)有了工作氣氛和干勁。

1985年，砸冰箱!

76臺冰箱 換來(lái)誠信根基和企業(yè)靈魂

創(chuàng )業(yè)初期，海爾從德國利勃海爾引進(jìn)了一條冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，張瑞敏帶領(lǐng)團隊到德國利勃海爾參加培訓，當時(shí)培訓的企業(yè)共有三家，分別來(lái)自青島、杭州和武漢。另外兩家企業(yè)的人到了德國后，覺(jué)得技術(shù)學(xué)習很簡(jiǎn)單，認為沒(méi)有必要進(jìn)行十幾天的培訓，于是便到處游玩。張瑞敏和團隊的人，每天學(xué)習到凌晨一兩點(diǎn)，周六日也不休息，拉著(zhù)德國的老師問(wèn)問(wèn)題，一定要把知識吃透。德國人看到后贊嘆，青島來(lái)的中國人和其他人不一樣。許多年后，當年去參加培訓兩家公司，一家已經(jīng)消失了，一家則被海爾兼并了。這種不達目的誓不罷休、要做就要做到最好的精神今天依然在海爾身上閃亮。

張瑞敏經(jīng)常講，不管有多么好的設備，多么好的資產(chǎn)，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。如果把人的素質(zhì)提高了，企業(yè)就可以增值。

海爾從德國利勃海爾引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)設備，所有的人都認為只要設備來(lái)了，生產(chǎn)肯定會(huì )很好，產(chǎn)品也會(huì )很好。1985年，張瑞敏收到一封用戶(hù)來(lái)信，信里說(shuō)廠(chǎng)里電冰箱的質(zhì)量有問(wèn)題。張瑞敏立馬帶人檢查了倉庫，發(fā)現倉庫里400多臺冰箱竟然有76臺不合格。當時(shí)跟干部商量如何處置，有人說(shuō)，冰箱只是外部劃傷，便宜點(diǎn)兒賣(mài)給工人。那時(shí)候，一塊錢(qián)能買(mǎi)十斤白菜，一斤多花生油，六兩豬肉。一臺冰箱兩千多元，是一個(gè)工人三年多的工資。就算這樣，冰箱依然供不應求，搶都搶不上，“紙糊的冰箱都有人買(mǎi)”。張瑞敏卻在全體員工大會(huì )上宣布，要把這76臺不合格的冰箱全部砸掉，而且要生產(chǎn)冰箱的人親自砸。

張瑞敏說(shuō)：“過(guò)去大家沒(méi)有質(zhì)量意識，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現質(zhì)量問(wèn)題就是你們的責任，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題就扣誰(shuí)的工資”。張瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了質(zhì)量馬上就好了，但通過(guò)這個(gè)事情更重要的是提高員工質(zhì)量意識，傳遞一種理念，那就是所有的有缺陷的產(chǎn)品都不能出廠(chǎng)。

1988年12月，海爾獲中國電冰箱史上的第一枚質(zhì)量金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

1997年，在德國科隆博覽會(huì )上為德國經(jīng)銷(xiāo)商授權

用戶(hù)至上 為用戶(hù)提供美好生活解決方案是永恒追求

在2017年首屆“人單合一模式國際論壇”的人單合一勛章頒獎典禮上，張瑞敏坦言，“如果有一天用戶(hù)為海爾頒獎，我希望他們在頒獎詞只說(shuō)一句話(huà)，那就是：海爾!我離不開(kāi)你!”這是海爾一脈相承的用戶(hù)思維，不管是過(guò)去單純的產(chǎn)品，還是如今的美好生活解決方案，海爾所有的產(chǎn)品都是為了更好的滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

1996年，張瑞敏在四川成都開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )的時(shí)候和售后人員座談。其中一個(gè)售后人員開(kāi)會(huì )的時(shí)候提出有的用戶(hù)反饋洗衣機用的過(guò)程中容易堵。售后人員上門(mén)看了以后發(fā)現并不是洗衣機堵，是因為他用洗衣機洗地瓜，所以把排水口堵了。當時(shí)現場(chǎng)的人都在當玩笑聽(tīng)，認為這并不是海爾產(chǎn)品的問(wèn)題。

但張瑞敏提出，既然用戶(hù)用洗衣機來(lái)洗地瓜，就不要認為這是個(gè)玩笑，他有這個(gè)使用需求，他一個(gè)人洗地瓜，肯定一群人有這個(gè)需求，為什么不能開(kāi)發(fā)一個(gè)可以洗地瓜的洗衣機呢?后來(lái)海爾就研發(fā)了可以洗地瓜的洗衣機。開(kāi)發(fā)當年就賣(mài)了十幾萬(wàn)臺，累計200多萬(wàn)臺。2016年，海爾兼并美國GEA。在交割儀式上有幾百名高管和張瑞敏見(jiàn)面，當時(shí)有一個(gè)高管問(wèn)張瑞敏，“你兼并我們了，打算怎么領(lǐng)導我們?”張瑞敏和在場(chǎng)的高管說(shuō)：“你們應該把定位搞清楚，我是你的股東，但不是你的領(lǐng)導和上級，你的領(lǐng)導和我的領(lǐng)導是同一個(gè)人，就是用戶(hù)。”

海爾通過(guò)沙拉式文化融合，將海爾創(chuàng )業(yè)之初延續的用戶(hù)思維輸入到了GEA，并購后第一年，GEA達到過(guò)去十年最好的業(yè)績(jì)，收入增幅遠超行業(yè)，利潤實(shí)現兩位數增長(cháng)。

1998年，張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講堂的中國企業(yè)家

以身作則 堅持“員工第一”

張瑞敏堅信“上下同欲者勝”，樹(shù)立了海爾“人的價(jià)值第一”“員工第一”的理念。

在海爾發(fā)展情況有所好轉，能夠為員工分發(fā)福利的時(shí)候，工人希望能有一個(gè)燒煤的煤氣。公司就拿一批冰箱換回來(lái)煤氣證，每一批換的不多。當時(shí)張瑞敏定了一條規定，打三班的先發(fā)，發(fā)完他們之后給換兩班的，換兩班的完了之后給常規班的，最后是管理人員，到最后是他自己。分房的時(shí)候，也是先給大家分，領(lǐng)導就算房子再緊張，也是先給工人。當時(shí)一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上的老工人分完房之后，在院子掃院子。張瑞敏問(wèn)他為什么要掃院子?他說(shuō)從來(lái)沒(méi)想到普通工人也能夠分到房子，無(wú)以報答就天天早上掃院子。

正是張瑞敏以身作則，將員工價(jià)值放在首位，海爾形成了上下同欲的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神，成功實(shí)現了一次次的戰略轉型。

2016年6月6日，張瑞敏在GEA交割儀式上

“人人都是CEO” 農民創(chuàng )客成就夢(mèng)想

張瑞敏認為，企業(yè)家精神也應該從熊比特的“創(chuàng )造新破壞的精神”變成德魯克“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會(huì )成為創(chuàng )業(yè)家的平臺。他首創(chuàng )人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成了可以自主創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )客，海爾變成了出創(chuàng )客的平臺。

正如張瑞敏為海爾董事局大廳一樓那棵菩提樹(shù)所提的“菩提薩埵”之意，張瑞敏希望在他之外，有萬(wàn)萬(wàn)千千的人因人單合一模式而成為具有自主創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神的企業(yè)家，成就“獨木成林，大方無(wú)隅”的愿景。如今，海爾平臺上有200多個(gè)創(chuàng )業(yè)小微，他們在更多領(lǐng)域實(shí)踐海爾創(chuàng )業(yè)33年積淀的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神。通過(guò)人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創(chuàng )造了更多的創(chuàng )業(yè)家。

王書(shū)平是山東聊城莘縣的一位農民，46歲的他和妻子承擔著(zhù)養育2歲小孫女和雙方父母的重任，真的是“上有老，下有小”。之前家里主要靠不到5畝田的農作物收成和糧食補貼，根本無(wú)法滿(mǎn)足王書(shū)平一家的生活開(kāi)支。近兩年，國家政策好，支持幫助農民脫貧，王書(shū)平一家也種起了大棚，收入慢慢有了增加。但兒子結婚、蓋新房欠下的債務(wù)，讓王書(shū)平無(wú)法安心享受天倫之樂(lè )。

2016年9月，王書(shū)平了解到海爾順逛平臺可以零元開(kāi)店、無(wú)門(mén)檻創(chuàng )業(yè)，他注冊成為了海爾順逛微店主，開(kāi)始了他的創(chuàng )業(yè)之路。2016年10月1日，開(kāi)“店”不到十天，王書(shū)平就賣(mài)出了他的第一單，獲得了300多元的價(jià)值分享，這讓王書(shū)平對自己的創(chuàng )業(yè)之路信心滿(mǎn)滿(mǎn)。在海爾順逛創(chuàng )業(yè)平臺上，王書(shū)平不僅獲得了有形的資源，更獲得了創(chuàng )業(yè)精神上的支持。海爾中國區濟南小微的順逛接口人也數次找他談心，給他培訓如何運營(yíng)和發(fā)展社群?，F在王書(shū)平也建立了自己的“社群”，單他經(jīng)營(yíng)的一個(gè)400多人的社群，每月就可以為他增收3000多元，這占了他月收入的一半。而現在他也正在迎接新的挑戰，擴大他的社群，爭取獲得更多的超利分享。

在海爾，王書(shū)平還有很多的同行者，比如順逛上創(chuàng )業(yè)的80萬(wàn)微店主，比如日日順健康水站的農村小順管家，再比如日日順樂(lè )家的小管家，車(chē)小微的司機，越來(lái)越多的好像扯不上關(guān)系的人都走上了在海爾的創(chuàng )業(yè)之路，在海爾搭建起的共創(chuàng )共享平臺上創(chuàng )造自己的價(jià)值。

2018年3月7日，張瑞敏在哈佛商學(xué)院演講

從上世紀80年代一錘砸出了企業(yè)的靈魂，到打破組織，變身創(chuàng )業(yè)平臺的轉型，張瑞敏憑借對時(shí)代的超前洞察力和自我變革的勇氣，始終在下“先手棋”，在他看來(lái)“沒(méi)有成功的企業(yè)、只有時(shí)代的企業(yè)”。即使是現在，海爾轉型已經(jīng)取得了扎實(shí)的業(yè)績(jì)：2017年全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)2400億元，白色家電全球市場(chǎng)份額連續九年排名首位，但在張瑞敏心里，自我否定，自我革命依然是企業(yè)發(fā)展的主基調。“一個(gè)企業(yè)最重要的不是規模有多大，而是能不能在不同的時(shí)代都踏準時(shí)代的節拍。”張瑞敏說(shuō)。