小而美不是護城河

這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )面臨這樣的窘境：如果BAT開(kāi)始做和你同樣的事，你該怎么辦?

創(chuàng )業(yè)公司曾經(jīng)認為，只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會(huì )在市場(chǎng)競爭中筑起一道護城河，做著(zhù)自己小而美的生意。但在法則中，一旦巨頭入局參與某個(gè)行業(yè)的競爭，留給其他創(chuàng )業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要么加固護城河，如果兩不沾，就會(huì )陷入困境。

曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng )新的單片式售賣(mài)破局而入，繞開(kāi)中高端市場(chǎng)，開(kāi)啟了面膜平價(jià)化和快消化時(shí)代。2009年，美即逐步占領(lǐng)面膜市場(chǎng)的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績(jì)增長(cháng)迅速，一度占據面膜市場(chǎng)份額的四分之一，年銷(xiāo)售10億元。

如此耀眼的成績(jì)，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場(chǎng)的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但好景不長(cháng)，美即很快在一干新品牌的圍剿之下迷失，影響力和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷(xiāo)售回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個(gè)重要原因在于，美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒(méi)有清晰的產(chǎn)品定位。加上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海一片的面膜市場(chǎng)中節節敗退。

運動(dòng)相機GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。作為曾經(jīng)的明星創(chuàng )業(yè)公司，GoPro市場(chǎng)最高曾達到150億美元，但卻只依靠核心技術(shù)，抓取偏極客用戶(hù)的小眾市場(chǎng)，而沒(méi)有去豐富產(chǎn)品品類(lèi)迎合大眾需求。只專(zhuān)注在一個(gè)細分產(chǎn)品，讓GoPro能夠覆蓋的市場(chǎng)極為狹小。當擁有豐富產(chǎn)品線(xiàn)、布局智能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時(shí)，GoPro唯一能討價(jià)還價(jià)的就只剩下就只有品牌價(jià)值了。

對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，有一種風(fēng)險是難以防御的——當小玩家并憑借微創(chuàng )新獲得成功，就會(huì )激發(fā)起處于食物鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強大的資本力量打死你。

實(shí)際上，收購細分領(lǐng)域極具價(jià)值的品牌，已然成為巨頭們擴大市場(chǎng)規模的重要方式。所以創(chuàng )業(yè)公司要想獲得更大的生存空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線(xiàn)，實(shí)現規?；?，才是加固護城河的正確方式。

大塊頭的話(huà)語(yǔ)權

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常能聽(tīng)見(jiàn)一個(gè)詞——做大做強。是的，做大才能做強。在相對穩定、完善的行業(yè)里，比如基本消費品、初級工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩定的，商業(yè)模式與核心技術(shù)單一，且增長(cháng)平穩。這種環(huán)境中，那些擁有規模優(yōu)勢的企業(yè)，通常能較早占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并把競爭優(yōu)勢持續保持下去。

作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個(gè)價(jià)值超過(guò)10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規模是瑪氏成功的重要因素，正如前任總裁保羅·邁克爾斯所說(shuō)，“公司規模大了，才能刺激生產(chǎn)規模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng )造價(jià)值。”

為此，瑪氏堅定不移地執行“做大”戰略，發(fā)展自己可以獲得規模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類(lèi)與品牌，并通過(guò)擴展產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場(chǎng)，考慮業(yè)務(wù)的橫向擴展，以品類(lèi)的多樣化實(shí)現整體規?；?。、

瑪氏堪稱(chēng)規?；l(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭，還在包括寵物食品、口香糖等其他5個(gè)細分行業(yè)占據領(lǐng)先地位，年收入達到350億美元。

規模同樣能夠提供保護。在某些狹窄的細分市場(chǎng)，企業(yè)如果通過(guò)規模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據市場(chǎng)領(lǐng)先定位，后來(lái)者很難達到與其進(jìn)行同維度競爭的規模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據了細分市場(chǎng)的份額優(yōu)勢，競爭對手很難超越。道理很簡(jiǎn)單，這些企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎技術(shù)變化有限、規模優(yōu)勢明顯等原因，造成了市場(chǎng)準入門(mén)檻較高，因此競爭動(dòng)態(tài)相對穩定，容易形成行業(yè)寡頭?？梢韵胂?，如果市場(chǎng)上出現了一個(gè)號稱(chēng)打造“美好拉鏈”的B2B創(chuàng )業(yè)公司，即便在功能設計上優(yōu)于YKK，但幾乎不可能在更大的范圍內與YKK形成實(shí)質(zhì)競爭，

即使處在全球性的競爭時(shí)代之中，大魚(yú)吃小魚(yú)依然是商業(yè)的本質(zhì)之一。具備規模優(yōu)勢的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢，擁有市場(chǎng)定價(jià)能力。同理，當行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng )新涌現的時(shí)候，具備規模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進(jìn)行規?；瘧?，實(shí)現價(jià)值倍增，

體量×速度決定終端競爭力

規模不是萬(wàn)能的。企業(yè)的規模優(yōu)勢并不一定能完全轉化為市場(chǎng)優(yōu)勢，也不一定會(huì )帶來(lái)更高的利潤回報率。當效率無(wú)法匹配規模效應時(shí)，企業(yè)的規模優(yōu)勢就會(huì )減低，甚至成為巨大的負擔。

那些在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的大企業(yè)，總是會(huì )思考一個(gè)問(wèn)題——擁有規模能力之后，在不斷變化的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，企業(yè)需要怎樣的應變速度與效率支撐?

美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強化防刮玻璃，不僅為蘋(píng)果手機提供屏幕材料，也為其他幾十個(gè)品牌，超過(guò)20億部設備提供屏幕材料。但在智能手機流行之前，康寧并沒(méi)有預知設手機商何時(shí)生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標準。但公司靈活的組織結構和跨部門(mén)合作機制，可以快速調整角色和資源配置，圍繞新的市場(chǎng)開(kāi)展行動(dòng)。比如，康寧公司將研發(fā)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系在一起，逐漸專(zhuān)項任務(wù)小組，解決創(chuàng )新及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的新挑戰。

百事公司雖然規模巨大，產(chǎn)品線(xiàn)豐富，但依然要應對顧客行為的變化和新興市場(chǎng)快速變化的環(huán)境。因此，百事采取了快速而經(jīng)濟的適應策略，在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前，先在某一個(gè)國家進(jìn)行試驗。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包方式確定薯片的新口味，并首先在英國進(jìn)行新品投放，取得不錯市場(chǎng)反應之后再投放到美國市場(chǎng)。

時(shí)裝零售品牌Zara是服裝行業(yè)快速反應的典范，它采取了兩項主要措施：第一，它縮短了供應鏈，將生產(chǎn)工廠(chǎng)轉移到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本?？s短的供應鏈將產(chǎn)品從設計工作室到零售店的時(shí)間減少到半個(gè)月。第二，Zara只會(huì )小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的服裝，哪一種款式突然開(kāi)始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這一流行趨勢達到峰值之前送至門(mén)店。這種方法的效果非常明顯，Zara的減價(jià)商品只占庫存的20%左右，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。Zara的這種快速反應模式帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，已成為當下國內許多服裝品牌效仿的榜樣。

速度與靈活性可以讓企業(yè)的規模效應更大化，也讓企業(yè)的可持續戰略更具競爭力。規模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量，更是體量之上的高效。這要求企業(yè)要更快執行現有任務(wù)，也要求企業(yè)學(xué)會(huì )如何快速、高效地適應新環(huán)境，完成新任務(wù)。