身處飛速發(fā)展的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，我們面臨的“悖論”越來(lái)越多，如社會(huì )的進(jìn)步讓善性在不斷張揚的同時(shí)，也讓惡性更大地膨脹；自由更易獲得，但也更易喪失；無(wú)處不在的網(wǎng)絡(luò )，在擴展個(gè)人交往的廣度時(shí)卻降低了交往的深度，形成了人和人之間既連接又隔離的交往悖論。悖論正在擴展到更多領(lǐng)域，促使我們不斷挑戰固化的行為。對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，如何管理“本真性”（authenticity），如何在“本真”與“多角色”之間把握平衡，將成為能否高效領(lǐng)導的關(guān)鍵。

如今的職場(chǎng)，員工的自由化指數逐漸走高，矯飾做作的領(lǐng)導者被逐漸唾棄，本真性這種職場(chǎng)上稀缺的品質(zhì)越來(lái)越受到重視。本真性，是過(guò)去幾百年哲學(xué)家、藝術(shù)家和社會(huì )學(xué)家一直在探討的概念，也得到許多管理學(xué)者長(cháng)期以來(lái)的倡導，但是它常常被誤解。在羅伯·高菲與加雷斯·瓊斯于13年前撰寫(xiě)的《管理本真性：卓越領(lǐng)導力的悖論》（Managing Authenticity，2005年12月首次刊登于《哈佛商業(yè)評論》）一文中，他們指出“本真性往往被理解為坦率、真誠、不世故，這一理解不僅簡(jiǎn)單，也不正確。

”本真性之悖論

“保持本真并不意味展現全部?jì)刃?、讓別人一眼望到底。”10年后，埃米尼亞•伊巴拉教授在《“本真性”悖論》一文中如此寫(xiě)道。“如果你把自己的想法和感受全部暴露在外，你作為領(lǐng)導者的威信和統攝力就會(huì )受到損害。”本真性原本意味著(zhù)真實(shí)的自我，卻又并非完全是個(gè)人的天性——這里存在的悖論，是因為領(lǐng)導者（普通人亦如此）需要在不同場(chǎng)合、不同人群下展現不同的自我——但這并非意味著(zhù)虛假，因為自我具有多面性，而管理本真性的關(guān)鍵是不要放棄自己的個(gè)性。

“本真性并非純粹人為操縱的產(chǎn)物，而是精準反映了領(lǐng)導者自我的一面，所以不能算是種虛假表演……領(lǐng)導者必須扮演多種角色，才能吸引到追隨者。其訣竅是，用心扮演的同時(shí)也要忠于自我。”《管理本真性》在13年前的所寫(xiě)所言，依然適用于高效管理如今文化背景和個(gè)性風(fēng)格越來(lái)越多元化的員工，那么領(lǐng)導者應該如何平衡“扮演角色”和“忠于內心”這一似乎是相悖的行為方式？高菲與瓊斯教授基于大量的研究告訴我們：“本真性是別人給你定義的品質(zhì)……單獨的個(gè)體沒(méi)法判斷自己是否真誠。本真性主要取決于其他人對你的看法，因此你在很大程度上可以控制這一特質(zhì)。”話(huà)雖如此，他們同時(shí)又指出：本真性與你的出身、經(jīng)歷、個(gè)性緊密相聯(lián)。

靈活多維的自我認知

要想管理他人對你的看法，前提是你對自己有足夠深的了解；有了對自己的正確認知，你就能更精準執行管理本真性的兩大原則：言行一致；尋找你與目標追隨者的共同點(diǎn)。

對自己的認知不像我們想象得那么簡(jiǎn)單，關(guān)于其重要性，列舉兩個(gè)例子。斯坦福商學(xué)院研究生院設有一個(gè)咨詢(xún)委員會(huì )，10多年前，當有人問(wèn)領(lǐng)導者最應培養的一項能力是什么時(shí)，委員會(huì )成員的回答幾乎毫無(wú)二致：自我認知。丹尼爾·戈爾曼在1998年首次將情商引入商業(yè)領(lǐng)域時(shí)寫(xiě)道：自我認知是情商的第一要素——這一點(diǎn)也在兩千年前希臘著(zhù)名的“德?tīng)栰成裰I”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認識你自己”。而自我認知，是指對自身情緒、長(cháng)處、弱點(diǎn)、個(gè)人需求和內心驅動(dòng)力的深刻洞悉。

進(jìn)行自我認知的方法各異，包括自我回顧與反思、借助領(lǐng)導力素質(zhì)評估工具、360度評估等。高菲與瓊斯教授強調通過(guò)探究個(gè)人的過(guò)往經(jīng)歷，熟悉確立你身份認知的元素（包括塑造自我認知的人、地點(diǎn)和事件），將你的自我認知與他人分享以得到反饋，跳脫舒適區等方法，建立對自我本真的認知。曾經(jīng)撰寫(xiě)管理暢銷(xiāo)書(shū)《真北》的比爾·喬治教授也強調從人生經(jīng)歷中學(xué)習。

隨著(zhù)時(shí)代的變遷，我們需要建立更靈活、更多維的自我認知，從“直角”認知，變?yōu)?ldquo;廣角”、“全角”認知?！?ldquo;本真性”悖論》中寫(xiě)道：“自我認知僵化的原因可能是反思過(guò)度。如果總是向內尋找答案，我們很容易加深已形成的世界觀(guān)和脫離現實(shí)的自我認知……大量研究顯示，外部經(jīng)驗會(huì )不斷塑造個(gè)體，使領(lǐng)導者從不同角度認識自身……而自我認知的變化，恰恰最能幫助我們提升領(lǐng)導能力……如果將‘自我’看作一個(gè)發(fā)展過(guò)程，我們就能確立合適的個(gè)人風(fēng)格，在保持自我的同時(shí)適應組織不斷變化的需要。”

在通過(guò)外部視角建立靈活多維的自我認知時(shí)，《“本真性”悖論》提出了三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。

1. 借鑒不同領(lǐng)導風(fēng)格、建立自身風(fēng)格。領(lǐng)導者要意識到“本真”并非一種內在狀態(tài)，而是對不同領(lǐng)導方式兼收并蓄的過(guò)程；選擇性地借鑒多個(gè)人的行為并根據自我需要進(jìn)行調整，與機械地模仿某個(gè)人的行為方式，存在本質(zhì)區別——“抄一個(gè)人是剽竊，抄很多人是研究”。

2. 以冒險精神持續努力自我完善。自我認知無(wú)法一蹴而就，不斷嘗試轉換身份并不是背叛自我，領(lǐng)導者應積極擁抱變化，以開(kāi)放心態(tài)塑造自己的領(lǐng)導風(fēng)格。

3. 不斷改寫(xiě)有關(guān)自我身份的敘事。在新環(huán)境中，我們會(huì )有意無(wú)意地用過(guò)去的經(jīng)歷，以及在其中建構起來(lái)的自我認知和信念來(lái)指導行動(dòng)。但是隨著(zhù)我們不斷成長(cháng)，這種身份敘事可能會(huì )過(guò)時(shí)，需要大幅修改甚至徹底重寫(xiě)。

在建議領(lǐng)導者可通過(guò)多種方法培養外部視角時(shí)，伊巴拉教授提出了“適應性本真”這一更為精準的概念：領(lǐng)導者必須以靈活態(tài)度看待“真實(shí)自我”，把對本真的訴求和強烈的成長(cháng)意愿結合起來(lái)。領(lǐng)導力發(fā)展是一個(gè)發(fā)現多重自我的過(guò)程，而非無(wú)意義的內心斗爭……“變色龍”型的領(lǐng)導者能更快形成“適應性本真”的工作風(fēng)格，今天的行為方式和昨天不同，這不是表演或人格分裂，而是在探索如何更好地適應新環(huán)境和新挑戰。

不過(guò)，值得注意的是，對于試圖扮演變色龍的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，需要具備高超的平衡與把控能力，否則就會(huì )發(fā)生《管理本真性》中指出的：“如果領(lǐng)導者扮演的角色沒(méi)有真實(shí)反映本真自我，那么追隨者遲早都會(huì )感到自己被騙了。一旦領(lǐng)導者留下這種印象，再想扭轉就難了。”對于本真性悖論的種種研究，讓數字化時(shí)代的領(lǐng)導者看上去成了一項類(lèi)似踩高蹺的職業(yè)；不過(guò)，領(lǐng)導者還是可以借助大量行為原則、組織機制與個(gè)人經(jīng)驗來(lái)降低其難度。

尋找你與目標追隨者的共同點(diǎn)

在通過(guò)外部視角增加對自我的認知時(shí)，要求領(lǐng)導必須行動(dòng)起來(lái)，投入到新項目和活動(dòng)中，與各種人交往；這一過(guò)程中，你已經(jīng)開(kāi)始踐行本真領(lǐng)導力的第二項關(guān)鍵原則了。在利用自我的多面性，吸引你希望招募的追隨者時(shí)，必須近距離了解員工，這樣才能知己知彼，找到“共振頻率”。

對此，《管理本真性》提出四項做法：1. 你必須對所在環(huán)境與相關(guān)人員有全面認識；2. 真誠關(guān)心員工的工作（但并非做“微觀(guān)”管理者）；3. 讓員工知道，你了解他們的真誠與獨特之處；4. 打破你與他人之間的壁壘，有選擇性地展示你的弱點(diǎn)，讓下屬和同事覺(jué)得你很容易接近。在第4點(diǎn)上，這種展示是一種建立在自我認知上的自我表露（self-disclosure），根據心理學(xué)中人們都有互惠的傾向，這樣做將有助于他人的自我表露。

和自我認知一樣，對他人的認知也需要不斷發(fā)展，所以領(lǐng)導者不僅要擁有對自己和對他人的認知，還須不斷磨練認知的技能。此外，卓越領(lǐng)導者還須確定，不同追隨者群體希望看到他們本真自我的哪一面——“影響我們的不是事物本身，而是我們對事物的看法”，古希臘的這一哲學(xué)格言歷經(jīng)兩千年依然適用。要想成為卓越的領(lǐng)導者，就要培養如何利用認知和觀(guān)察的技能組合，敏銳地解讀追隨者有意或無(wú)意傳遞的信息。

在建立了對他人的認知后，領(lǐng)導者可以挖掘自己個(gè)人過(guò)往的經(jīng)歷，尋找與追尋者的共同點(diǎn)，并選擇最佳交流方式。雖然愛(ài)因斯坦曾說(shuō)過(guò)：“我和所有人說(shuō)話(huà)的方式都一樣，不管對方是清潔工，還是大學(xué)校長(cháng)。”但是這并不適合所有人，尤其是數字化時(shí)代的領(lǐng)導者。如今的領(lǐng)導者必須從舒適區中跳脫出來(lái)，避免以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區。不僅如此，卓越的領(lǐng)導者還要定期觀(guān)察哪些非舒適區正在演變成舒適區，持續跳脫，持續學(xué)習。

適當從眾與進(jìn)一步融入組織環(huán)境

管理本真性之悖論，始終是一種掌握平衡的藝術(shù)。在保持個(gè)性與適當從眾方面，《管理本真性》指出，“真誠的領(lǐng)導者在選擇向哪些人，展示自身個(gè)性的哪一面時(shí)，會(huì )先判斷他們需要遵從組織規范的程度。他們面臨的挑戰是，如何與這些規范保持恰當距離，讓追隨者覺(jué)得他們很特別且富有魅力。這是一種微妙的判斷：循規蹈矩的領(lǐng)導者可能被認為能力低下，但堅持我行我素，可能遭到孤立。”

面臨這樣的挑戰，領(lǐng)導者需要根據所處環(huán)境有選擇性地展示自我，以在保持個(gè)體的特殊性時(shí)，贏(yíng)得組織和群體的認可，只有這樣，你才可能向大家推銷(xiāo)自己的理念，快速實(shí)施戰略。同樣，適當從眾并不意味著(zhù)背離本真性，它往往意味著(zhù)跳出舒適區?！豆芾肀菊嫘浴妨信e了多年前一位名為宮古的日本女性CFO的典型例子。宮古是一位出色的領(lǐng)導者，是日本公司最早一批的女性CFO之一，她幫助公司將會(huì )計實(shí)務(wù)現代化，并打破了所在公司男性小團體對高層領(lǐng)導位置的壟斷。即便她成功地開(kāi)拓了新局面，她依然小心扮演著(zhù)符合日本社會(huì )預期的女性角色；因為她知道，女性領(lǐng)導者只有承認并認同組織對性別角色的主流定義，才有可能得到男性追隨者的認可。

而在進(jìn)一步融入組織環(huán)境方面，除了上面所說(shuō)的保持恰當距離以外，《管理本真性》提出了關(guān)鍵的三點(diǎn)：1. 延伸你的社交觸角，在與他人的交往中洞察微妙信號。2. 尊重根深蒂固的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )規范；如果組織文化復雜，可選擇一些規范和元素，或表示支持，或有意劃清距離。3. 培養復原力，因為在對本真性的探索之旅中，難免經(jīng)歷挫折與失敗，復原力能讓你快速積聚繼續前進(jìn)的能量。

杰克•韋爾奇多年前曾說(shuō)，偉大領(lǐng)導者“無(wú)情且無(wú)聊”。這一論斷在數字化時(shí)代似乎已失去了實(shí)用性。隨著(zhù)各類(lèi)技術(shù)的快速進(jìn)步與社會(huì )發(fā)展，年輕一代越來(lái)越認同“游戲化”、“自主化”與“情景化”等領(lǐng)導風(fēng)格，相對寬松的工作環(huán)境與生活方式讓他們非?？粗?ldquo;本真性”。而如今的領(lǐng)導者，不但要理解領(lǐng)導力“本真性”之悖論，還要善于掌控很多悖論式的矛盾局面：如既要在改進(jìn)現有產(chǎn)品的基礎上逐步發(fā)展業(yè)務(wù)，又要以顛覆性產(chǎn)品實(shí)現徹底創(chuàng )新；既要推出更多產(chǎn)品，又要以“聚焦”方式進(jìn)行定位；既要面向更廣的市場(chǎng)，又要滿(mǎn)足獨特的本地需求。未來(lái)，更多領(lǐng)導者將具備“若能‘兩全’何必‘擇一’”的悖論式思維方式，以維持組織的動(dòng)態(tài)平衡為目標，放棄對穩定性和確定性的追求，欣然接受時(shí)代的多變性與動(dòng)態(tài)性之挑戰。