一年前，傳統商超們不想錯過(guò)新零售風(fēng)口，紛紛站隊騰訊或阿里，也不惜代價(jià)在轉型升級中“憋大招”，都希望能做出自己的盒馬。

眨眼，一年過(guò)去了。

近日，一些商超先后發(fā)布了今年上半年業(yè)績(jì)快報，情況并沒(méi)有大家預期中的可觀(guān)。

7月20日晚間，福建老牌商超新華都發(fā)布修正后的《2018年上半年的業(yè)績(jì)快報》預計今年1~6月，歸屬股東凈利潤為550萬(wàn)元~1000萬(wàn)元，同比下降77.09%~86.85%。

同樣來(lái)自福建的連鎖商超永輝超市也發(fā)布了半年度業(yè)績(jì)快報，2018上半年永輝實(shí)現營(yíng)業(yè)收入343.97億元，同比增長(cháng)21.47%;不過(guò)在營(yíng)業(yè)收入增加同時(shí)，營(yíng)業(yè)利潤同比下降22.65%，歸屬上市公司股東凈利潤下降10.67%

此外，浙江最大的連鎖超市之一三江購物上半年度業(yè)績(jì)快報顯示，今年上半年三江實(shí)現營(yíng)業(yè)利潤7898.57萬(wàn)元，同比下降7.58%;歸屬于上市公司股東凈利潤5693.58萬(wàn)元，同比下降13.81%;歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤同比下降22.25%。

從上圖看，2018年前兩個(gè)季度，永輝、三江和新華都的營(yíng)收同比基本都是增長(cháng)狀態(tài)，但凈利率均同比下降，雖還未包含其他商超的統計，但可以一窺商超們現在的狀態(tài)。

轉型新零售的代價(jià)

上述三家上市商超的盈利能力都有不同程度的下降，這是為什么呢?

新華都在回復深交所問(wèn)詢(xún)時(shí)表示：一方面，由于零售市場(chǎng)競爭日愈激烈，傳統線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)未達預期;另一方面，新業(yè)務(wù)公司新設門(mén)店的選址與開(kāi)業(yè)時(shí)點(diǎn)及培育期預測存在不確定性。據公開(kāi)報道，新華都在福建的31家超市，已經(jīng)全面接入淘鮮達，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下一體化新零售改造。

永輝回應上半年利潤下降：報告期費用同比增長(cháng)，一方面是公司持續引入高端管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)型人才而增加的薪酬成本以及本期計提了3.58億元的股權激勵費用，另一方面是由于門(mén)店增加，費用支出同比增加。

作為騰訊陣營(yíng)的“新物種”，超級物種在2017年開(kāi)出27家，在今年上半年，永輝新開(kāi)45家精品超市、19家超級物種。據永輝2017年報披露，2018年超級物種計劃開(kāi)店100家，這也意味著(zhù)下半年，其開(kāi)店速度會(huì )加快。

此外，永輝仍繼續發(fā)力新業(yè)態(tài)。易鮮生活、超級U選、超級研習社、永輝私廚……

三江購物解釋利潤表現不佳，主要是公司創(chuàng )新店業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，以及上半年授予第二期員工持股計劃購股金支出。三江2016年11月被阿里投資，是阿里最早收入麾下的商超，但一年半過(guò)去了，三江依然在持續投入進(jìn)行新零售的改造。

可以看到，在轉型和創(chuàng )新方面的費用投入都不同程度影響了上面三家商超業(yè)績(jì)。而且，這可能不是個(gè)案，應該是傳統商超們在新零售轉型中，集體需要面對的問(wèn)題。

盒馬鮮生的光環(huán)遮住了“坑”

按道理，傳統商超一般都有規模議價(jià)能力，門(mén)店占據比較好的地段，一方面可以靠地產(chǎn)招商盈利，另一方面也可以向上游壓價(jià)。地產(chǎn)招商是固定收入，只要確保有一定的人流量，商超就可以活下去。

但過(guò)去幾年，傳統商超的生存狀況惡化，除了受消費品零售增速放緩等宏觀(guān)因素影響外，很大一部分原因是來(lái)自電商的線(xiàn)上沖擊，線(xiàn)下價(jià)格跟線(xiàn)上比沒(méi)有優(yōu)勢，人流減少讓門(mén)店招不到商，只能關(guān)店止損，此外生鮮、餐飲等引流能力強的類(lèi)目占比在逐步提升。

而當線(xiàn)上流量成本過(guò)高時(shí)，就需要到線(xiàn)下尋找流量，馬云拋出的“新零售”似乎成了“解藥”。電商從毛利較高的服飾、標準化程度較高3C數碼蔓延，逐步擴展至全品類(lèi)，隨著(zhù)及時(shí)物流的同步發(fā)展，傳統商超最后的陣地也正在被吞噬。

此時(shí)， “新零售第一樣本”盒馬鮮生橫空出世。據公開(kāi)資料，盒馬坪效達5.6萬(wàn)元，侯毅說(shuō)盒馬“已經(jīng)做到了中國傳統零售坪效的3~5倍”。線(xiàn)上與線(xiàn)下結合后，居然有如此夸張的引流能力和坪效?盒馬被爭相模仿，傳統商超也期望能通過(guò)這一新業(yè)態(tài)帶動(dòng)自己的整體流量。

大約在去年8月，虎嗅曾做過(guò)一個(gè)不完全統計，各大商超學(xué)習盒馬開(kāi)出的新業(yè)態(tài)已經(jīng)有：永輝的超級物種，天虹的sp@ce，新華都的海物會(huì )，步步高的鮮食演義、百聯(lián)的RISO系食，大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮，物美的杭州近江店，聯(lián)華的精選未來(lái)店?，F在還要加上本來(lái)生活實(shí)體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮(前身掌魚(yú)生鮮)，而且入局者肯定還不止這些。

但問(wèn)題是，除了盒馬在2017年7月，有13家門(mén)店的時(shí)候說(shuō)自己實(shí)現規模盈利，沒(méi)見(jiàn)到一家說(shuō)自己能跑通盈利的，而盒馬發(fā)展到40多家門(mén)店后，也沒(méi)再聽(tīng)它嚷著(zhù)“取得大規模盈利”。其競敵超級物種，也還沒(méi)能盈利。

永輝超市2017年年報顯示，永輝云創(chuàng )(含永輝生活店、超級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài))2017年營(yíng)業(yè)收入5.66億，營(yíng)業(yè)利潤為-3.5億元，凈利潤虧損2.67億元。永輝有騰訊加持，生鮮供應鏈又是永輝的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，如果超級物種都沒(méi)能盈利，其他家的新業(yè)態(tài)也多半也持續虧損。

你看，大家可能都被盒馬的光環(huán)給帶偏了。盒馬能跑通，背靠的是阿里強大的資金、流量、人才和技術(shù)，有侯毅這樣的人才，有Jack Ma的不斷背書(shū)，還有“盒區房”這樣強悍的公關(guān)品牌能力，這才做出了這么一個(gè)坪效夸張的新物種。沒(méi)有這么多資源做支持，學(xué)過(guò)來(lái)的，可能是一個(gè)虧損的盒馬，或者效果打折的小盒馬。

現在盒馬的門(mén)店多了，話(huà)題性弱了，就再也沒(méi)說(shuō)過(guò)自己盈利的事情。如果盒馬又開(kāi)始虧損的話(huà)，就說(shuō)明互聯(lián)網(wǎng)公司做生鮮、餐飲這些重資產(chǎn)業(yè)務(wù)還是有短板的。

在用餐飲、生鮮業(yè)務(wù)帶出話(huà)題性和流量后，盒馬用超市快消品業(yè)務(wù)切入周邊社區生活場(chǎng)景，拉高粘性和利潤，畢竟盒馬效率再高，也很難跨過(guò)商品價(jià)格的門(mén)檻。 “我們已經(jīng)有一兩百個(gè)自有品牌為盒馬貢獻了利潤”，在侯毅切入快消品供應鏈，因為掌握定價(jià)權和議價(jià)權的非標商品才能帶來(lái)更多的利潤。

雖然都是門(mén)店，但盒馬能把門(mén)店輻射能力做得這么強，別人很難有這個(gè)資源。傳統商超應該也明白這一點(diǎn)，但還是學(xué)習盒馬，做新零售，這背后的原因，可能是盒馬給做電商遇阻的它們指了一條路：線(xiàn)上線(xiàn)下不是二元對立，而是可以融合的。

我們才看到線(xiàn)下零售站隊阿里、騰訊的情況，不轉型，等線(xiàn)上打下來(lái)，想必處境會(huì )更加艱難吧。

寫(xiě)到這，我要重點(diǎn)聲明：我們不能像上面的圖里一樣，把鍋甩給馬云、甩給盒馬。學(xué)習標桿，需要自身實(shí)際出發(fā)，量力而行。

傳統商超們的轉型陣痛

既然要進(jìn)行轉型，傳統商超必然要投入資源，不可避免地對業(yè)績(jì)造成影響。

從大環(huán)境看，物流成本高企，房地產(chǎn)價(jià)格上漲，人工成本上升，零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本壓力依然較大，微利經(jīng)營(yíng)導致部分企業(yè)沒(méi)有足夠資金用于轉型創(chuàng )新。實(shí)體產(chǎn)業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)，重資產(chǎn)的壓力讓其必須守住最后的利潤點(diǎn)，上市公司更是如此。

要做新零售，商超首先要將商品數字化，做到線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格統一，并延伸到家服務(wù)。碰貨、碰價(jià)格、碰服務(wù)，沒(méi)有一樣少得了資金的投入。為什么優(yōu)衣庫能做到線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格統一?很大程度是因為服飾的毛利較高，能覆蓋掉線(xiàn)下的成本，銀泰百貨也正在做，同樣因為百貨業(yè)大部分也是服飾商品。對于整體毛利較低的實(shí)體商超來(lái)說(shuō)，兼顧運營(yíng)成本的同時(shí)做到跟線(xiàn)上同價(jià)，是一件非常有壓力的事情。

站了隊的，肯定比不站隊的有優(yōu)勢。據斑馬消費不完全統計，全國60多家經(jīng)營(yíng)商超業(yè)務(wù)的上市公司，已經(jīng)近三分之一被阿里騰訊收入麾下或建立合作關(guān)系，另有三分之一同樣被各路資本見(jiàn)縫插針地圈地。

圖片來(lái)自招商證券許榮聰研究團隊

總的來(lái)說(shuō)，這些被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收編的線(xiàn)下商超，多是行業(yè)佼佼者。對接互聯(lián)網(wǎng)資源后，行業(yè)的分化可能會(huì )加速，另外三分之一的商超在被邊緣化之后的，退至墻角后又該如何反擊?

但被阿里騰訊看上也不見(jiàn)得就真的上岸了。改造成本、線(xiàn)上入口還有到家物流等這些資源都要花錢(qián)的，而當企業(yè)的大數據、流量、渠道都被捆綁后，巨頭的意志就難以拒絕，例如支付寶和微信支付二選一，顧客如果不滿(mǎn)意，站隊的玩家冷暖自知。

而如果選擇自力更生，通常也會(huì )接入第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺做移動(dòng)支付和做到家場(chǎng)景的延伸，以中百和多點(diǎn)合作為例，不影響中百決策，是多點(diǎn)能夠被中百接受的前提，但以多點(diǎn)的線(xiàn)上流量，能帶來(lái)多少線(xiàn)上訂單增量是個(gè)問(wèn)題，而不排隊的“自由購”，則有把中百的線(xiàn)下流量洗到線(xiàn)上的假象。

顯然新零售并不是所謂的 “捷徑”，雖然是打通線(xiàn)上線(xiàn)下，但并不是實(shí)體到電商的折中，而是兩種能力的累積。傳統零售做不好電商，很大程度是思維與組織架構的問(wèn)題，如果電商都做的那么“痛苦”，那即便是被動(dòng)接受改造，也免不了一番傷筋動(dòng)骨。

在持續創(chuàng )新投入以及創(chuàng )新業(yè)務(wù)要盈利的雙重壓力下，線(xiàn)下傳統零售或許進(jìn)入了轉型陣痛期。至于會(huì )持續多久，則要取決于轉型投入的回報周期，商品、物業(yè)、人力等都是可控的因素，但技術(shù)投入能多久產(chǎn)生效益，則難以從外界尋找準確的參照。

商界主評點(diǎn)評

新物種的誕生，往往是有其獨特背景的。

看到新風(fēng)向馬上就跟上去，成功了叫敏銳，失敗了叫魯莽。

我們看到的結果，魯莽往往比敏銳多。

因為他們還有一種稱(chēng)呼叫跟風(fēng)，或者叫扎堆。

當你手中有自己的事業(yè)時(shí)，學(xué)習別人的成功，并不等于要全盤(pán)照抄。

更多的時(shí)候，應該是思考有哪些經(jīng)驗可以搬到自己的事業(yè)中，改進(jìn)自己的工作。

傳統商超扎堆做新零售的時(shí)候，的確帶來(lái)一股聲勢。

但聲勢最大的作用，也只是幫你免掉一部分宣傳費用而已，并不能帶來(lái)切實(shí)的收入。

新零售帶來(lái)的新的購物體驗，針對的是新的消費需求。

進(jìn)什么貨，門(mén)店選址，貨品擺放，貨架設計，內空間設計，裝修，人力，物流……傳統商超看似有經(jīng)驗，但實(shí)際上這一切都需要調整，甚至需要重新來(lái)過(guò)。

連盒馬自己都還在摸著(zhù)石頭過(guò)河，一擁而上的傳統商超們又是否針對其中的問(wèn)題進(jìn)行過(guò)仔細評估，是否有完整的策略?

如果沒(méi)有，OK，那么是否準備了足夠的資金去填補損失，去進(jìn)行后期調整?

這不僅是傳統商超會(huì )面臨的問(wèn)題，也是我們很多商人、創(chuàng )業(yè)者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，在創(chuàng )業(yè)歷程中，應該想好的問(wèn)題。