當酷炫的黑科技“撞上”樸實(shí)的木頭，當直來(lái)直去的理工男遇見(jiàn)天馬行空的藝術(shù)家，玩具就不是我們記憶中的那個(gè)玩具了。

做一家玩具公司的最高境界是什么?品牌代言品類(lèi)、全年齡段通吃、趣味性和科學(xué)性完美結合，還是把易耗品做成收藏品?

世界范圍內能同時(shí)做到這幾點(diǎn)的，恐怕只有樂(lè )高。于是它便變成了同行爭相效仿的對象。不過(guò)，以樂(lè )高為師的玩具商們，各有各的理解和學(xué)法。

曾經(jīng)倒騰“月球車(chē)”這類(lèi)高精尖科技的若態(tài)文化創(chuàng )始人郭華根，給出了身為一個(gè)跨界創(chuàng )業(yè)者的實(shí)踐：一面科技，一面美學(xué)。

玩具界的蒸汽朋克

德國紐倫堡玩具展創(chuàng )辦于1950年，是全球最大的玩具用品展，也是玩具產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標。

從2017年開(kāi)始，紐倫堡玩具展增設了一大展區tech2play(科技助力娛樂(lè ))。僅僅過(guò)了1年，2018年1月新一屆紐倫堡玩具展開(kāi)幕時(shí)，tech2play已經(jīng)成為展會(huì )現場(chǎng)最熱門(mén)的展區和話(huà)題了。

——這距離郭華根帶若態(tài)的首款產(chǎn)品“酷龍”登上紐倫堡玩具展，恰好過(guò)去了10年。

做一家技術(shù)驅動(dòng)型的玩具公司，若態(tài)走在了大多數玩具企業(yè)的前面。即便是今天，它的科技范依然與同行迥異。用一位發(fā)燒友的話(huà)說(shuō)就是，“濃濃的蒸汽朋克風(fēng)”。

比如“酷龍”。數十塊小木板，沒(méi)有螺絲，沒(méi)有膠水，“肚子”里裝著(zhù)一塊僅能正反轉的馬達，就靠這些，研發(fā)人員便讓“木質(zhì)拼接恐龍”實(shí)現了雙足行走、左右轉彎、俯身嘶吼等復雜功能。

“別小看它構造簡(jiǎn)單，技術(shù)難度卻很大。用到了欠驅動(dòng)機械設計技術(shù)、仿生學(xué)設計、系統集成技術(shù)，涉及的共振頻率、各類(lèi)參數大有學(xué)問(wèn)。”郭華根很自豪，酷龍上市至今賣(mài)了幾十萬(wàn)個(gè)，還從沒(méi)有同行仿制成功過(guò)。

把木頭與“黑科技”相結合，是若態(tài)玩具最顯著(zhù)的特點(diǎn)，在業(yè)內亦屬首創(chuàng )。而在消費者心智中，木頭與科技似乎從來(lái)不是一組關(guān)聯(lián)概念，也恰恰是這種樸素與前衛的強烈對比，使若態(tài)圈粉無(wú)數。

若態(tài)的前身名為諾亞機器人研究中心。2004年，前宏碁工程師郭華根聯(lián)合幾位做科研的朋友，搞起了“黑科技創(chuàng )業(yè)”。那時(shí)，他們承接了清華大學(xué)航空月球車(chē)項目、國家863某機器人項目等高精尖項目，但在商業(yè)化的過(guò)程中，卻屢屢碰壁。

直到2008年，他們用高維打低維的方式，聚焦到了玩具產(chǎn)業(yè)，并且選擇了看上去最沒(méi)有科技感的木質(zhì)拼接玩具。

在若態(tài)，類(lèi)似酷龍這樣的創(chuàng )新產(chǎn)品，目前還有精巧的掌上密碼箱、陽(yáng)光下能自動(dòng)行駛的太陽(yáng)能小汽車(chē)、通過(guò)手搖一邊發(fā)電一邊投影的放映機等。

在技術(shù)的驅動(dòng)下，若態(tài)的產(chǎn)品不斷刷新著(zhù)消費者認知。這還僅僅是外界能看到的，在看不到的地方，郭華根則跟信息化較上了勁。

若態(tài)目前有兩百多個(gè)SKU，爆款每年賣(mài)近10萬(wàn)個(gè)，大多數產(chǎn)品1年賣(mài)2~3萬(wàn)個(gè)，加上每款產(chǎn)品動(dòng)輒數十個(gè)組件，研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程極其碎片化。研發(fā)、供應鏈和品類(lèi)管理承壓，郭華根就把市面在售的企業(yè)ERP系統研究了遍，“不是缺陷太多，就是太貴。”

軟件工程師出身的郭華根心里憋著(zhù)一股勁——“干脆自己來(lái)!”從2016年開(kāi)始，他在內部組了一支近20人的ERP開(kāi)發(fā)團隊，每年耗資數百萬(wàn)元搞研發(fā)。

別人覺(jué)得他瘋了，郭華根的算盤(pán)卻打得清楚。在他看來(lái)，僅憑出色的產(chǎn)品不足以做大做強，高效生產(chǎn)碎片化產(chǎn)品，生產(chǎn)線(xiàn)為此做好了準備，但是后臺還有很大升級空間，比如生產(chǎn)計劃、材料庫存和產(chǎn)能利用的協(xié)同等。

“我們不是研發(fā)一套系統，是在布局工業(yè)4.0啊，將來(lái)說(shuō)不定還能賣(mài)錢(qián)。”郭華根解釋說(shuō)。

目前，若態(tài)的工廠(chǎng)在江蘇沭陽(yáng)縣，研發(fā)在蘇州市，正因為有了這套不斷升級的自研ERP，郭華根無(wú)需兩地來(lái)回奔波，也能隨時(shí)掌控產(chǎn)業(yè)鏈上每一款木板的動(dòng)態(tài)信息。

粗線(xiàn)條CEO

提起國外玩具，有樂(lè )高、芭比、費雪等流行數十年的大牌。而中國作為僅次于美國的全球第二大玩具消費市場(chǎng)，叫得響的玩具品牌屈指可數。

廣東奧飛在IP衍生這條路上，已經(jīng)有所斬獲。而若態(tài)所代表的，是另一種路線(xiàn)—玩具界的原創(chuàng )設計品牌。

成立至今，若態(tài)陸續獲得中國玩具協(xié)會(huì )頒發(fā)“星”設計大賽教育獎金獎、美國玩具協(xié)會(huì )年度拼圖玩具大獎等，同時(shí)也成為了迪士尼認證工廠(chǎng)、亞馬遜BSCI 歐洲認證企業(yè)。

同行很難想象，若態(tài)年營(yíng)收不過(guò)1億元，卻有著(zhù)近180人的研發(fā)團隊。并且與工業(yè)4.0的規劃和理工男的人設形成強烈反差的是，郭華根比許多專(zhuān)業(yè)人士更加尊重創(chuàng )意類(lèi)人才的個(gè)性和工作方式。

比如，不設固定的產(chǎn)品上新周期，不搞銷(xiāo)售分成，甚至很少做市場(chǎng)調研。在郭華根看來(lái)，工業(yè)化的管理方式不適用于創(chuàng )意部門(mén)，它會(huì )淹沒(méi)掉那些有顛覆性?xún)r(jià)值的產(chǎn)品，進(jìn)而讓產(chǎn)品落入到市面在售產(chǎn)品的固有套路中。

所以，明確了原創(chuàng )設計品牌的定位后，郭華根也陸續收回創(chuàng )業(yè)初期分散的股權。用他的話(huà)說(shuō)就是，“若態(tài)做的是一家慢公司，股東等不起，我們也希望更獨立。”

在這一過(guò)程中，郭華根給若態(tài)畫(huà)了幾根界限清晰的“粗線(xiàn)條”。2017年，他為若態(tài)分出三條產(chǎn)品線(xiàn)——若客、若來(lái)和若小貝。

若客繼續發(fā)揮若態(tài)在結構工程上的傳統優(yōu)勢，產(chǎn)品為木質(zhì)原色，強調機械美感，面向發(fā)燒友、男性消費群。

若來(lái)走的是文藝小清新風(fēng)，相關(guān)產(chǎn)品包括微縮景觀(guān)、插畫(huà)八音盒、手作花盆等。由結構設計師和插畫(huà)師合作開(kāi)發(fā)，主打的是文藝青年的市場(chǎng)。目前，基于若來(lái)品牌打造的公號“若來(lái)派”已經(jīng)積累了20余萬(wàn)粉絲。

若小貝，則是兒童版的2D、3D拼接玩具，結構更加簡(jiǎn)單，突出益智和教育意義。比如可定型太空泥和拼接木板相結合的恐龍雕塑。

一面科技，一面美學(xué)，若態(tài)的產(chǎn)品線(xiàn)正是圍繞著(zhù)這個(gè)中心展開(kāi)。郭華根甚至設想，未來(lái)若態(tài)還可以推出像雨傘這類(lèi)的跨界產(chǎn)品——只要它們能將結構設計師和插畫(huà)師的價(jià)值最大化。

渠道進(jìn)化論

中國企業(yè)出海熱潮下，玩具商紛紛摩拳擦掌。不過(guò)，它們大多數處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，從事的多是代工生產(chǎn)。中國品牌玩具要想打開(kāi)海外市場(chǎng)，尤其是歐美市場(chǎng)，面臨諸多挑戰。

相比之下，若態(tài)的出海之路順風(fēng)順水。歐美市場(chǎng)看重玩具的知識產(chǎn)權、材料的環(huán)保安全，這恰恰就是若態(tài)的優(yōu)勢。目前，若態(tài)的海外銷(xiāo)售比約占整體銷(xiāo)售的4成。

不過(guò)，10年前那次借助紐倫堡玩具展打開(kāi)歐洲市場(chǎng)，對郭華根而言，更多是一種無(wú)奈之舉。“我們幾個(gè)草根理工男性格直來(lái)直去，國內生意場(chǎng)上的潛規則玩不轉，也不懂營(yíng)銷(xiāo)，不懂渠道，國內市場(chǎng)沒(méi)法做啊。”

很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，郭華根并沒(méi)有親自操盤(pán)海外市場(chǎng)，而是向大型玩具零售商供貨。“一單上百萬(wàn)元，一年做幾單，公司活得很滋潤。”

這顯然不是做品牌玩具的長(cháng)久之計，于是從2012年開(kāi)始，郭華根決定兩條腿走路，國外繼續走供貨模式，在國內則強化控制力，積累做品牌的經(jīng)驗。

那時(shí)，若態(tài)恰好拿到一筆融資，郭華根便不惜重金在國內各大動(dòng)漫頻道、網(wǎng)站打廣告。然而，廣告一上銷(xiāo)量跟著(zhù)上漲，廣告一停銷(xiāo)量立馬就回落。

融資燒完了，郭華根也開(kāi)始反思，“若態(tài)不同于傳統玩具，它的創(chuàng )意難以通過(guò)視頻和畫(huà)面展現，更適合場(chǎng)景化消費帶來(lái)的沖擊力。”于是，他決定從“空中”轉戰“地面”，在渠道上做文章。

近年來(lái)，以“售賣(mài)”生活方式為主題的集合店業(yè)態(tài)在國內興起，如方所、言幾又、19八3等。其瞄準的是注重個(gè)性消費和品質(zhì)，對價(jià)格敏感度較低的年輕群體。更重要的是，這類(lèi)渠道重視消費體驗。這恰恰與若態(tài)玩具的調性完美契合。

不過(guò)，想打入這類(lèi)熱門(mén)零售渠道并不容易。為此，郭華根砍掉了代理商環(huán)節，直接與集合店品牌們合作，方便及時(shí)根據對方的要求對產(chǎn)品和陳列做出調整。

比如過(guò)去若態(tài)在渠道展示環(huán)節僅僅是擺出一組樣品，而現在，設計師們打造了一種玻璃柜，加上了燈光效果，讓消費者既能看清若態(tài)玩具的精巧細節，也讓陳列效果更加夢(mèng)幻。

又比如，設計師把包裝盒上的照片替換成了原創(chuàng )插畫(huà)，并用質(zhì)感更好的牛皮紙包裝，這讓若態(tài)的玩具在拼接完成前也像一件藝術(shù)品，不至于讓消費者在購物時(shí)產(chǎn)生心理落差。

與此同時(shí)，郭華根還通過(guò)這些渠道收集到了消費者的價(jià)格預期，并將若態(tài)全線(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)格區間控制在99~299元之間。

目前，若態(tài)已經(jīng)和誠品、方所、言幾又、POP Mart、19八3等新潮商超、集合店建立了合作關(guān)系。銷(xiāo)售點(diǎn)總計超過(guò)1 000家，集中在一二線(xiàn)城市。

有了國內市場(chǎng)的實(shí)操經(jīng)驗，郭華根接下來(lái)打算在海外市場(chǎng)通過(guò)設立分公司的形式，親自操盤(pán)本土化運營(yíng)。

沃爾瑪山姆會(huì )員店、Outrageous、Joker等海外經(jīng)銷(xiāo)渠道已經(jīng)打通，若態(tài)出海2.0計劃已是箭在弦上。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com