一家6個(gè)月前還被傳言要退出中國的公司，6個(gè)月后卻上演大逆轉。2018年財報顯示，這家公司的中國區凈利潤同比大漲11倍，達到3.5億元。這樣的大逆轉情節，在商業(yè)世界并不多見(jiàn)。

這家公司就是家樂(lè )福。每隔一段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò )上就會(huì )有它要退出中國的傳言。如此類(lèi)似“狼來(lái)了”的故事，網(wǎng)友樂(lè )此不疲，每次都有人信以為真。這種傳言是基于這樣一種外界認知：從行業(yè)看，大賣(mài)場(chǎng)行業(yè)在中國的甜蜜時(shí)光早已結束。在中國正在進(jìn)行的新零售改造中，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的佼佼者并不是改革的引領(lǐng)者，而是被改變的對象;從自身看，家樂(lè )福的管理和戰略也被廣泛詬病，門(mén)店腐敗與錯失中國電商的發(fā)展，都被認為是致命傷。從輿論看，普通讀者最容易看到的消息是，家樂(lè )福某地又關(guān)閉一家門(mén)店。

所以，當以下內容被媒體披露后，外界的驚訝是可以想象的：

2019年2月28日，家樂(lè )福集團公布2018年全年業(yè)績(jì)，各項業(yè)務(wù)均表現良好。全年銷(xiāo)售額較去年同比增長(cháng)1.4%至850億歐元，利潤提升4.6%。2018年，中國區業(yè)務(wù)表現利好，帶動(dòng)中國區利潤大幅提升，較去年同比勁增11倍達3.5億人民幣。

而在家樂(lè )福的全球財報里，僅用聊聊數語(yǔ)解釋了這一切發(fā)生的原因：利潤提升主要歸因于改造大型超市商業(yè)模式的舉措，包括開(kāi)設Le Marche、在數字化市場(chǎng)方面的加強，以及關(guān)閉虧損店鋪進(jìn)行虧損等措施?；蛟S這一切轉變太過(guò)突然，截至發(fā)稿時(shí)，家樂(lè )福中國婉拒了虎嗅的采訪(fǎng)要求。

我們的采訪(fǎng)訴求并非僅僅基于八卦好奇，而是我們想知道，在中國最優(yōu)秀的零售業(yè)企業(yè)都因為新零售改革而遭受業(yè)績(jì)折損時(shí)，為何看似亦步亦趨的家樂(lè )福中國，卻能實(shí)現大幅增長(cháng)?這里面是否有一些過(guò)去被忽略但是值得借鑒的東西?通過(guò)走訪(fǎng)業(yè)內人士以及大量的資料分析，筆者認為家樂(lè )福的逆勢增長(cháng)有其背后原因：全球新上任領(lǐng)導人近乎冷血的決斷改革、中國區領(lǐng)導人的未雨綢繆、以及對新機會(huì )的亡羊補牢式捕捉，這才有了咸魚(yú)翻身的家樂(lè )福。

對自己下狠手

現在回頭看，家樂(lè )福近年一些舉動(dòng)，外界看來(lái)太過(guò)詭異，不僅對手看不懂，連自己人都蒙了。

先說(shuō)兩年前的一件事，2016年11月，遼寧成大發(fā)布公告，稱(chēng)擬以4.2億元價(jià)格出售所持家樂(lè )福合資公司全部股權。該公司與家樂(lè )福在沈陽(yáng)、大連、杭州、寧波、哈爾濱和長(cháng)春6個(gè)城市合資設立超市。但是在2016年上半年，上述6個(gè)家樂(lè )福合資公司中，有5家陷入虧損，只有哈爾濱家樂(lè )福盈利915萬(wàn)元，沈陽(yáng)家樂(lè )福虧損則高達6380萬(wàn)元。合并計算，今年上半年這6個(gè)合資公司虧損額接近一億元。

家樂(lè )福在中國發(fā)展業(yè)務(wù)有很多合作伙伴，利用合資方式開(kāi)拓市場(chǎng)，這也是早年家樂(lè )福在中國迅速開(kāi)遍全國的訣竅。成大公司早在2003年就與家樂(lè )福簽署了合作協(xié)議，一路風(fēng)雨相伴走過(guò)十幾年，卻終于受不了要分手，大概也是覺(jué)得看不到希望。

2016年，也是家樂(lè )福亞太區的低谷。五年前2012年家樂(lè )福亞太區的銷(xiāo)售額為72.18億歐元，此后三年雖有起伏，但也不曾低于70億歐元。而2016年則是68.81歐元，五年來(lái)最低。作為亞洲區重點(diǎn)市場(chǎng)的中國區，也是業(yè)績(jì)下降的趨勢。

在遼寧成大出售股權后，家樂(lè )福2018年在曾經(jīng)虧損嚴重的沈陽(yáng)重整旗鼓，又嘗試開(kāi)出新業(yè)態(tài)門(mén)店。但是吉林長(cháng)春地區，則似乎一直空白，現在在官網(wǎng)搜索其門(mén)店數，仍舊為零。2015年至2017年三年內，家樂(lè )福陸續關(guān)閉了多家業(yè)績(jì)不佳的門(mén)店，有些地方關(guān)店后則不再重新進(jìn)入。目前門(mén)店數大約在270家左右?？陀^(guān)的說(shuō)，雖然門(mén)店數總量不再增加，但是家樂(lè )福很多門(mén)店的質(zhì)量與位置不錯，也保持了對中國市場(chǎng)的整體覆蓋。你甚至可以在四川省遂寧市射洪縣這樣的地方看到家樂(lè )福門(mén)店。

實(shí)際上，當時(shí)家樂(lè )福中國所做的一切，與家樂(lè )福全球的做法一致，那就是盡量止損、退出長(cháng)期不盈利的市場(chǎng)，關(guān)閉虧損門(mén)店以保存實(shí)力。在全球市場(chǎng)，家樂(lè )福連續退出了多個(gè)國家地區，賣(mài)掉門(mén)店股權以換取資金。只是在后退的同時(shí)，彼時(shí)家樂(lè )福并沒(méi)有找到很好的出擊方法，只有節流卻沒(méi)有開(kāi)源，那時(shí)候確實(shí)讓人著(zhù)急。

2017年7月，家樂(lè )福宣布新CEO Alexandre Bompard(亞歷山大·邦帕德)上任。這位年輕的新CEO出身體育世家，父親曾是法甲一家俱樂(lè )部的主席。他以行事果敢、作風(fēng)大刀闊斧著(zhù)稱(chēng)。到家樂(lè )福之前，邦帕德曾經(jīng)帶領(lǐng)另一家法國零售商搶走家樂(lè )福不少的市場(chǎng)份額。家樂(lè )福董事會(huì )注意到了這個(gè)強勁的對手，索性挖來(lái)讓他當家樂(lè )福的CEO。上任以后，他審視了之前的做法，認為節流止損是對的，還要堅持，還要更徹底。但是另一方面，也要面對趨勢，迎頭趕上，大頭筆押注全渠道零售業(yè)務(wù)，特別是線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

上任后，邦帕德公布2022計劃。值得注意的是，這個(gè)計劃提到“兩個(gè)20億歐元”。為了促進(jìn)增長(cháng)，提高價(jià)格競爭力，家樂(lè )福在資源和財務(wù)配置上嚴格甄選：每年總投資額為20億歐元;對提高商業(yè)競爭力和發(fā)展自有品牌進(jìn)行投資;至2020年整年減少20億歐元的成本;減少前迪亞天天超市旗下273個(gè)家門(mén)店計劃。

要知道，這位新CEO的胃口并不小，上任后直接揚言要與亞馬遜一爭高下。如果用通俗地理解他的政策，那就是：不掙錢(qián)的店，給我狠狠的關(guān)掉，絕不留情;然后要開(kāi)年輕人喜歡的店，要改變門(mén)店的形態(tài)、要大力做生鮮、同時(shí)在電商方面迎頭趕上。

這位老兄的風(fēng)格究竟有多少決斷，我們直接體會(huì )不到，但是從家樂(lè )福對迪亞天天的處理，能夠感覺(jué)到他的風(fēng)格早已影響家樂(lè )福亞太區。迪亞天天總部位于西班牙，主要業(yè)態(tài)為300平方米左右的折扣店，在中國上海、北京、山東、河北、江蘇等地分布有門(mén)店，但連年虧損。亞太區據說(shuō)下了決心，要么賣(mài)掉，賣(mài)不掉也要關(guān)閉?？傊?，一定要徹底止損，絕不留戀拖泥帶水，最后在2018年初，蘇寧接盤(pán)。不過(guò)，迪亞天天并不屬于家樂(lè )福中國，而是屬于亞太區。

而在家樂(lè )福中國方面，全球老大的三板斧系數照收。家樂(lè )福不僅關(guān)閉已有門(mén)店，甚至開(kāi)新店也不甚積。根據贏(yíng)商網(wǎng)統計數據，2018年上半年，家樂(lè )福新開(kāi)店數居然為零，2017年同期只開(kāi)3家店。與之相比，2018年和2017年上半年，沃爾瑪是6家和3家，永旺是各2家，麥德龍是1家和2家。

所以，外界難免把這一切解讀為家樂(lè )福正在中國市場(chǎng)節節敗退，甚至退出中國，似乎也是早晚的事情。

而現在看來(lái)，家樂(lè )福的真正意圖，是要在中國退出一個(gè)已經(jīng)失去增長(cháng)引擎的業(yè)態(tài)。在家樂(lè )福業(yè)績(jì)公布后，也有業(yè)內人士恍然大悟說(shuō)，家樂(lè )福不是不看好中國市場(chǎng)，而是看到了萬(wàn)平米大賣(mài)場(chǎng)的天花板，“他們應該不會(huì )再重點(diǎn)發(fā)展這種大賣(mài)場(chǎng)形態(tài)了。”這位業(yè)內人士說(shuō)。

家樂(lè )福已經(jīng)認識到，中國的城市結構以及消費者的習慣，加上電商的發(fā)展，使得用戶(hù)體驗在中國市場(chǎng)正變得空前重要。這種用戶(hù)體驗優(yōu)先級提前，使得大賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)勢在電商面前被瓦解，缺點(diǎn)卻被放大。年輕人的生活節奏越來(lái)越快，他們寧愿用小錢(qián)換時(shí)間。在一個(gè)上萬(wàn)平米的大賣(mài)場(chǎng)里逛上一個(gè)小時(shí)推一車(chē)商品出去，成為很多年輕人的噩夢(mèng)。他們一沒(méi)有時(shí)間，二沒(méi)有耐心，不會(huì )為了買(mǎi)一瓶水省幾毛錢(qián)而透支自己的時(shí)間。電商和各種小業(yè)態(tài)正在瓜分過(guò)去屬于大賣(mài)場(chǎng)的消費者。大賣(mài)場(chǎng)所倡導的所謂一站式購物正在被小批量、多頻次、能夠送貨上門(mén)的到家方式所取代。

而在這一點(diǎn)，歐洲新一代年輕消費者與中國消費者的趨勢是一致的。邦帕德認為未來(lái)家樂(lè )福需要更靈活的業(yè)態(tài)，這個(gè)思想在整個(gè)家樂(lè )福全球被統一。

所以，對于家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)不好的大賣(mài)場(chǎng)，該退出的堅決退出。一般來(lái)說(shuō)，第一年關(guān)店時(shí)會(huì )給財報帶來(lái)虧損的影響，但是一次止損到位，第二年則少了一個(gè)包袱。就像一個(gè)人擠掉了一個(gè)膿包，反而健康很多。所以，家樂(lè )福2018年的業(yè)績(jì)增長(cháng)，恰恰是前幾年連續關(guān)閉虧損門(mén)店的集中反映。在2017年，家樂(lè )福中國區的盈利還只有區區3000多萬(wàn)元。

不開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)了，開(kāi)什么店?財報中提到的Le Marche，其在法語(yǔ)里就是集市的含義。面積在4000平左右，2018年5月已經(jīng)在中國開(kāi)業(yè)，主打生鮮，餐飲，進(jìn)口與有機產(chǎn)品的同時(shí)，融入 “自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“電子標價(jià)簽”等全新技術(shù)。這是家樂(lè )福未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)業(yè)態(tài)。同時(shí)，家樂(lè )福也在中國區繼續發(fā)展便利店這種小業(yè)態(tài)，品牌名叫easy。這也和全球保持一致，按照2022計劃，未來(lái)5年內家樂(lè )福計劃在世界各大都市至少開(kāi)2000家社區便利店。

不破不立，更重要的是，家樂(lè )福雖然錯過(guò)了電商第一波紅利，卻沒(méi)有錯過(guò)第二波移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機會(huì )。

搭車(chē)移動(dòng)互聯(lián)

亞歷山大·邦帕德上任一年后，就在2018年6月與谷歌簽訂了戰略合作協(xié)議，他要與全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司攜手轉型。而在他與谷歌簽協(xié)議之前幾個(gè)月，家樂(lè )福已經(jīng)選定了與騰訊合作，這也是中國最大最優(yōu)秀的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

其實(shí)現在看來(lái)，家樂(lè )福選擇騰訊并不意外。在法國，歐尚超市與家樂(lè )福是競爭對手，而在中國歐尚和大潤發(fā)同屬于高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售載體之一，該選擇與誰(shuí)結盟，一目了然。

如果說(shuō)，家樂(lè )福已經(jīng)錯過(guò)了電商的紅利，并不過(guò)分。家樂(lè )福網(wǎng)上商城始于2015年，經(jīng)過(guò)三年多發(fā)展，目前也已經(jīng)進(jìn)入了全國50多個(gè)城市。 但是其定位還是賣(mài)場(chǎng)的補充，業(yè)務(wù)量難以撼動(dòng)當下的電商行業(yè)格局。但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可不一樣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對于零售業(yè)的深入影響才剛剛開(kāi)始，騰訊提出智慧零售也不過(guò)是2018年的事情。

這一歷史機遇的班車(chē)，家樂(lè )福終于沒(méi)有再錯過(guò)，也算是亡羊補牢。

各方數據表明，家樂(lè )福借力騰訊小程序與掃碼購，表現不錯。通過(guò)小程序，家樂(lè )福已積累了超過(guò)近千萬(wàn)輕會(huì )員：超過(guò)30%顧客完成綁定會(huì )員卡，其中70%為新會(huì )員用戶(hù)。小程序成為了家樂(lè )福獲取新顧客的高效工具。截至2018年10月，“家樂(lè )福中國”小程序訪(fǎng)問(wèn)量過(guò)兩億次，用戶(hù)突破千萬(wàn)，日活30萬(wàn)，優(yōu)惠券發(fā)放量超千萬(wàn)張。

家樂(lè )福中國副總裁、CMO余瑩在2019年騰訊公開(kāi)課PRO上演講時(shí)指出，小程序、掃碼購帶來(lái)的最大變化是“顧客在哪里，我們就在哪里”。

雖然我們無(wú)從得知，家樂(lè )福從全渠道上獲得的銷(xiāo)售增量增長(cháng)究竟有多少，但是從已知的數據反饋看，這確實(shí)是一個(gè)出色的新引擎。

家樂(lè )福開(kāi)始設法吸引年輕人回到超市，他們請來(lái)了創(chuàng )造101的楊超越，結果那些瘋狂的粉絲為了掃清與偶像之間的障礙物，買(mǎi)光了家樂(lè )福整箱的牙膏，只為了能離偶像再近5米。

客觀(guān)的說(shuō)，家樂(lè )福充分享受到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，利用微信生態(tài) ，巨頭騰訊開(kāi)始認真介入零售領(lǐng)域。在O2O領(lǐng)域，物流的配套設施也比1.0時(shí)強大了很多，使得家樂(lè )?？梢越柚〇|到家這樣的平臺，更容易讓存量門(mén)店與周邊的消費者建立聯(lián)系，而不用自己操心如何配送到家的問(wèn)題。

根據京東到家提供給虎嗅的數據：2018年，家樂(lè )福與京東到家合作，覆蓋了全國31個(gè)城市200家門(mén)店，家樂(lè )福在京東到家上線(xiàn)一個(gè)月后，其周均銷(xiāo)量距離上線(xiàn)之初增長(cháng)了7倍，GMV增幅也呈幾何增長(cháng)。

余瑩則表示，從家樂(lè )福來(lái)看，到家服務(wù)在2018年同比增長(cháng)293%，在雙11這一天，到家訂單12萬(wàn)單，最高的單店訂單可以超過(guò)3000單。

唐嘉年的伏筆

雖然大賣(mài)場(chǎng)的黃金時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，但是如果你曾經(jīng)是一名家樂(lè )福門(mén)店的店長(cháng)，也許你會(huì )懷念曾經(jīng)的好時(shí)光。不僅行業(yè)紅利存在，你會(huì )發(fā)現還有好多人想認識你、巴結你。

因為，和老對手沃爾瑪相比，家樂(lè )福中國的管理結構過(guò)去以分權而著(zhù)稱(chēng)。所謂分權，其核心是賦予店長(cháng)比區域老總更多實(shí)權。在過(guò)去的家樂(lè )福，每家店面都擁有獨立的采購和銷(xiāo)售體系。 好處是靈活性更強，缺點(diǎn)是容易滋生腐敗問(wèn)題。

這一切，現任中國區總裁唐嘉年都看在眼里，這個(gè)說(shuō)中國話(huà)說(shuō)得很溜的法國人，學(xué)習中國市場(chǎng)的速度也快得驚人。正因此，2015年，他發(fā)動(dòng)了被稱(chēng)為家樂(lè )福入華20年來(lái)最大的變革。

唐嘉年的變革其實(shí)是雙管齊下，一條明線(xiàn)，一條暗線(xiàn)。

明線(xiàn)就是，改變采購架構。由當時(shí)的全國的24個(gè)CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區采購中心，采購中心大區城市位于沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應和歸屬于家樂(lè )福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域。這次管理構架的調整，實(shí)際上就是家樂(lè )福采購策略由本地化采購向區域化采購轉變的集中體現，實(shí)行采購和門(mén)店管理運營(yíng)分離。

這樣一來(lái)，過(guò)去店長(cháng)“稱(chēng)霸一方”的局面徹底結束了，失去了采購權，也就失去了各種灰色空間，店長(cháng)需要把精力真正放到門(mén)店經(jīng)營(yíng)和管理上。

唐嘉年還有一條暗線(xiàn)。那就是與采購權相對應，開(kāi)始重頭搭建家樂(lè )福中國的物流體系。他改變過(guò)去家樂(lè )福物流體系輕資產(chǎn)運作、供應商自己就可以給門(mén)店發(fā)貨的現狀。在他的主導下，家樂(lè )福建立華東區、東北區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，通過(guò)集中配送來(lái)降低成本。這個(gè)模式已經(jīng)很接近美國沃爾瑪的模式。而且，在末端配送方面，家樂(lè )福聯(lián)手萬(wàn)象物流這樣的落地配公司，依托門(mén)店來(lái)做O2O,來(lái)服務(wù)消費者的最后一公里。

這個(gè)新體系的建立，初期需要比較大的軟硬件投入，會(huì )帶來(lái)財務(wù)上的壓力，但是建成之后則會(huì )改善整個(gè)家樂(lè )福的流通體系。更重要的是，這樣的體系完全符合后來(lái)中國零售業(yè)全渠道發(fā)展的需要。它使得整個(gè)家樂(lè )福中國擁有了全新的B2B2C的物流完整體系，同時(shí)兼顧到店和到家的消費者。

唐嘉年針對中國市場(chǎng)的調整，是給家樂(lè )福中國疏通經(jīng)脈和血管，但是這解決不了血液本身新鮮還是渾濁的問(wèn)題。“血液”即家樂(lè )福的商品能力。CEO亞歷山大·邦帕德在全球力推發(fā)展生鮮食品，家樂(lè )福中國則利用法國本地優(yōu)勢玩起了跨境購，挑選更多特色商品賣(mài)到中國，而自有商品本來(lái)也是利潤貢獻源泉。這樣也在自有商品方面給家樂(lè )福中國提供了更多炮彈，兩者結合一起，家樂(lè )福今天的逆勢反彈，也在情理之中。

至少在2022年前，不用擔心家樂(lè )福會(huì )退出中國了。在歐洲，邦帕德還等著(zhù)和亞馬遜決一死戰。而在中國，關(guān)于新零售還是智慧零售的路線(xiàn)之爭，也遠未到落幕時(shí)。 2018年底，唐嘉年曾經(jīng)用很中國的方式表示過(guò)他的決心：“我們在中國要繼續努力，我們在中國要擼起袖子加油干。”

本文來(lái)源于虎嗅網(wǎng)，作者：房煜。