隨著(zhù)中國消費品市場(chǎng)升級、分級多級化發(fā)展，企業(yè)如何在變化中重構消費品品牌價(jià)值與運營(yíng)邏輯？

2019年5月8日，黑蟻資本投資者年會(huì )在上海市黃浦區舉行。會(huì )議上，江小白酒業(yè)董事長(cháng)陶石泉受邀就“假如消費品創(chuàng )始人是品牌投資人”的主題做了演講，現將部分演講內容整理成文，與大家分享。

以下正文：

今天，主辦方給出的題目是“如果我是消費品投資人”。我看了下在座各位絕大多數都是投資人，也有一部分創(chuàng )業(yè)者，讓我來(lái)講這個(gè)題目顯然有些班門(mén)弄斧，這是在關(guān)公面前耍大刀。但我也嘗試換位去想讓我講這個(gè)題目的意圖：我們創(chuàng )業(yè)者其實(shí)也算是投資人。

為什么這么說(shuō)？和在座以資金資源等賦能創(chuàng )業(yè)項目不一樣，創(chuàng )始人是以自己的激情、專(zhuān)注和精力投資于時(shí)間賽道。從這個(gè)角度，創(chuàng )始人本身也是投資人。

江小白的品牌發(fā)展，前段時(shí)間有財經(jīng)媒體寫(xiě)我們是“斜著(zhù)生長(cháng)”出來(lái)的，從開(kāi)始就不正，我覺(jué)得這種說(shuō)法挺有意思。白酒行業(yè)歷史悠久，不同于其他消費品行業(yè)，此前大多品牌做的都是成熟型的消費者市場(chǎng)，做高大上的品牌調性，而我們做新興的消費者市場(chǎng)，做小而美。在中國酒文化里“圍桌文化”特別突出，酒桌上喝白酒特別講究，誰(shuí)坐主桌，誰(shuí)做副陪，誰(shuí)是主陪，誰(shuí)是第二副陪，都有約定俗成。而我們的產(chǎn)品基本不上圓桌，我們做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，這是我們主要的消費場(chǎng)景。

從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場(chǎng)景的不同聚焦，從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，也是在就逆向思考在白酒領(lǐng)域做方法論驗證。

一、江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉變

我先幾句話(huà)講一下“品牌價(jià)值提升的CBA思維模型”。做消費品企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是要想透“我們給誰(shuí)創(chuàng )造價(jià)值”，以及這個(gè)價(jià)值的先后排序。首先，我們需要為用戶(hù)、客戶(hù)、行業(yè)創(chuàng )造價(jià)值、幫助上下游供應鏈創(chuàng )造價(jià)值、給我們的員工創(chuàng )造價(jià)值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng )造價(jià)值。

會(huì )前休息期間，有人問(wèn)我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他江小白沒(méi)有所謂的必殺技，我們只是在溯源，回到常識尋找原點(diǎn)，我們看重的是事物背后最本質(zhì)的一面，并非所謂的追求技巧性。那么，在消費品行業(yè)，我們應該如何抓到最本質(zhì)的東西？

具備CBA思維模型。

在大多數企業(yè)的價(jià)值排序中，“自我”價(jià)值往往有意無(wú)意被放在首位，也就是過(guò)多的“to A”。公司內部體系、流程、銷(xiāo)量，指向的都是如何給公司創(chuàng )造價(jià)值為自我創(chuàng )造價(jià)值，這些都是to A。事實(shí)上，我們經(jīng)常不自覺(jué)地陷入這個(gè)層面。然后，我們才會(huì )思考如何為經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng )造價(jià)值，進(jìn)入“toＢ”層面。到最后，我們才會(huì )做“toＣ”的工作。

也即是說(shuō)，大多數企業(yè)做品牌的真實(shí)情況其實(shí)是ＡＢＣ的順序：A指的是對自我的價(jià)值，是第一位的；C指的是對用戶(hù)的價(jià)值，是最末尾的。

那回歸本質(zhì)，應該是怎樣的？

從ABC到CBA，把價(jià)值創(chuàng )造的順序倒過(guò)來(lái)。首先要思考的是如何做好Ｃ端，幫用戶(hù)創(chuàng )造好價(jià)值。即使公司的業(yè)務(wù)中心在渠道需要通過(guò)to B來(lái)實(shí)現，但必須清醒且堅定地認識到，驅動(dòng)B端價(jià)值實(shí)現的源動(dòng)力來(lái)自于Ｃ端。

所以，我們必須逆向思考，只有實(shí)現了toＣ的價(jià)值，才能實(shí)現toＢ的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現對我們自己的價(jià)值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

二、消費品投資人的格局思維觀(guān)

1.著(zhù)眼長(cháng)期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

回到主辦方的這個(gè)題目，如果我是投資人，需要有怎么樣的格局思想？

首先第一個(gè)，我認為是拉大時(shí)間尺度看發(fā)展。

我們先來(lái)看一組數據，白酒行業(yè)兩家上市公司，排第一的茅臺和排第三的洋河。

2004年到2018年，茅臺從30億增長(cháng)到了736億；洋河從4億增長(cháng)到240億。當然洋河2004年沒(méi)有上市，4億的數據是我大概估算的，中間我又以2010年為時(shí)間節點(diǎn)來(lái)做分析。一般做圖表不會(huì )像我這樣跳躍式地設置以年為單位的刻度值，但有時(shí)過(guò)分關(guān)注短期變化，反而容易忽略長(cháng)期變化。那么，拉開(kāi)14年的時(shí)間尺度，從這些數據里我們看到了什么？

過(guò)去14年，茅臺銷(xiāo)售額實(shí)際上增長(cháng)了35倍，洋河增長(cháng)了60倍。再看利潤，茅臺從2004年的8.56億，增長(cháng)到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬(wàn)級增長(cháng)到去年是81億，實(shí)現了幾百倍的增長(cháng)。

再看市值，2004年茅臺市值已經(jīng)很高了，達到了百億級，在當時(shí)行業(yè)內實(shí)屬稀少。到現在茅臺的市值是11000億，增長(cháng)了七八十倍。洋河就更高了，因為當時(shí)沒(méi)市值，我們估計為兩三億，現在洋河市值1800多億，漲了900倍。

假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個(gè)企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過(guò)去14年不會(huì )清倉退出嗎？現實(shí)中，我們投資的某個(gè)項目一旦上漲，我們會(huì )馬上退出，趕緊找下一個(gè)更新的模式、更亮眼的創(chuàng )業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長(cháng)期價(jià)值，僅僅被眼前短期價(jià)值吸引，那么你極有可能錯過(guò)14年后爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

這個(gè)案例有觸動(dòng)我，我作為精力投入的投資人，這一生沒(méi)必要二次創(chuàng )業(yè)也沒(méi)必要分散投資。我的一生能把酒行業(yè)做好就知足了。我今年4０歲，從大學(xué)畢業(yè)第一天開(kāi)始就在這個(gè)行業(yè)，到現在我依然在。如果我做到50歲，我還有十年可以打拼；做到55歲，我還有15年。我試圖去找到這樣的一個(gè)周期，我們也應該要看清楚這個(gè)原理。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個(gè)長(cháng)期價(jià)值上。

2.以終為始 強化量級思維

觀(guān)察上面這三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數量級”還是“量級”。

我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓練，讓我們潛意識里具備了太多關(guān)于數量級的意識。什么是數量級？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰(shuí)先增加數量達到120顆競爭，這是數量級的思維模式。

那如果這時(shí)有人搬出來(lái)一個(gè)西瓜，咱倆直接不用比了，數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個(gè)量級。

八級地震比六級地震大兩級，但八級地震的能量比六級地震大一千倍！我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質(zhì)區別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。

創(chuàng )業(yè)者，在初期都很難，雖然企業(yè)小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業(yè)一樣多。但當企業(yè)規模達到一定體量后，管理反而會(huì )更輕松，因為前期的努力已經(jīng)發(fā)生了量級變化。隨著(zhù)企業(yè)量級的變化，我們的人才量級，資金的量級都發(fā)生了變化。一切反而變得輕松起來(lái)。

關(guān)于量級思維，我有以下幾點(diǎn)思考。

首先第一點(diǎn)，投資人達到量級后才能找到替用者。創(chuàng )業(yè)初期，我們只有幾個(gè)人，什么都得自己來(lái)，司機、前臺都是自己來(lái)。但現在我們已經(jīng)吸引到大量人才，搭建了團隊，不用事無(wú)巨細，事必躬親。曾國藩講過(guò)，但凡成大事必須要找到替用者。意思就是，企業(yè)、創(chuàng )始人或者投資人只有達到量級變化，才有可能找到替用者。當思維停留在數量級層面時(shí)，經(jīng)營(yíng)者未突破量級，不太可能找到替用者。

第二點(diǎn)，less is more 少即是多。“少”意味著(zhù)精準、明確；“多”意味著(zhù)高效、質(zhì)變。做決策的時(shí)候，不是要追求數量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級變化的決策。做對了這些“數量少”的決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級變化。

第三點(diǎn)，決策量級的第一大變量是時(shí)間。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里是著(zhù)急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心態(tài)上為銷(xiāo)量著(zhù)急，你很可能做出加速砸錢(qián)，多做廣告，老搞營(yíng)銷(xiāo)的決策。外界也說(shuō)江小白老搞營(yíng)銷(xiāo)，但這其實(shí)是對我們的誤判。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷(xiāo)。

可能大家會(huì )覺(jué)得，投資人不是要銷(xiāo)量嗎？那今年多促銷(xiāo)，折扣給一點(diǎn)，銷(xiāo)量不就可以增長(cháng)50%？但是這個(gè)銷(xiāo)量是沒(méi)有意義的。對于C端消費者，你用低價(jià)去吸引，這只能證明你的促銷(xiāo)產(chǎn)生了購買(mǎi)，但是品牌上的效果完全沒(méi)有顯現，這樣的C端消費者粘性是不夠的。

那真正好的品牌效應是怎樣的呢？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價(jià)買(mǎi)不到，還會(huì )有很多忠實(shí)粉絲會(huì )去球鞋二級市場(chǎng)購買(mǎi)，去一些藏家手里高價(jià)購買(mǎi)，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。這才是品牌效應。

我們做品牌要做出價(jià)值，一定是需要投入大量時(shí)間的。所以在這里，我個(gè)人覺(jué)得消費品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太短。比如在服裝、運動(dòng)品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業(yè)，投資人如何投出一個(gè)15年、30年的企業(yè)？如果把尺度拉大，從長(cháng)期著(zhù)眼，消費品的很多細分品類(lèi)里也可能出現茅臺一樣的企業(yè)，雖然可能沒(méi)那么強，但時(shí)間尺度拉大后，風(fēng)景完全不一樣。當然我不做投資，我只是一個(gè)創(chuàng )始人，我只是反過(guò)來(lái)?yè)Q位來(lái)思考。

第四點(diǎn)，CEO腦中的財務(wù)報表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的數據報表，大家可以看到顆粒度很粗。財務(wù)總監肯定會(huì )說(shuō)“這樣做報表不行，2004年到2014年，整整14年你的橫軸就3個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分14個(gè)節點(diǎn)。”正常情況如果做季報得在這基礎上乘4，就64個(gè)點(diǎn)，做月報得再乘3，180個(gè)點(diǎn)。我想說(shuō)的是，其實(shí)過(guò)細的顆粒度，會(huì )影響經(jīng)營(yíng)者的長(cháng)期決策。

當然，我們肯定要看關(guān)鍵數據，要控制現金流，但對于短期銷(xiāo)售額、利潤不應該過(guò)分在乎。因為過(guò)于在乎，反而會(huì )失去。怎么講呢。我的習慣是報表以三年為周期來(lái)關(guān)注。投資人會(huì )擔心我們這個(gè)月銷(xiāo)量比上個(gè)月跌了，我其實(shí)真的不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續三個(gè)月、六個(gè)月往下掉都沒(méi)問(wèn)題。在個(gè)別時(shí)間段，短期的波動(dòng)不是很重要，我們要做的是做好驅動(dòng)長(cháng)期價(jià)值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

3.飛機起跑曲線(xiàn) 探尋高效引擎

大家經(jīng)常會(huì )講“不忘初心”，我們的出發(fā)點(diǎn)、情懷和勇氣，這些初心得留著(zhù)。但是在花錢(qián)的量級、考慮問(wèn)題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問(wèn)題上不忘初心，那是不對的。我們應該以終為始，先看十年后企業(yè)的樣子，再來(lái)考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。所以當下怎么做，不要基于本月的財務(wù)報表體現，那樣會(huì )顯得局促。

黑蟻資本投資江小白的時(shí)候，我們恰恰處于量級增長(cháng)的拐點(diǎn)前，我真心覺(jué)得投得非常好。因為企業(yè)發(fā)展是需要經(jīng)歷一個(gè)線(xiàn)型周期的。這是我發(fā)明的一個(gè)消費品品牌的增長(cháng)模型圖，叫“飛機起跑曲線(xiàn)”。

飛機起跑時(shí)，需要在地上助跑很長(cháng)一段距離，助跑的過(guò)程發(fā)動(dòng)機開(kāi)到最大，但是并沒(méi)有高度，只有到達拐點(diǎn)才會(huì )陡然上升。完成整個(gè)起飛，不是一蹴而就，是需要一個(gè)很長(cháng)的助跑過(guò)程。

縱觀(guān)著(zhù)名的消費品品牌，紅牛、王老吉，十年前他們都做得不大。

而且紅牛的例子特別能驗證我這個(gè)曲線(xiàn)模型。中國消費品品牌紅牛，用了8年時(shí)間將銷(xiāo)售額從0做到10億，10億到100億，用了8年，從100億到200億，僅僅用了2年時(shí)間。這個(gè)其實(shí)很有意思，所以消費品企業(yè)早期區別不大。大家也別希望消費品公司早期能太快發(fā)展，尤其是我們這種很傳統的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣(mài)，快不來(lái)的。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年時(shí)間。前期我們主攻重慶市場(chǎng)，做一個(gè)地方小品牌，只能達到以?xún)|為單位的量級。我們也就是從前年才開(kāi)始布局全國化的。做全國市場(chǎng)要慢，不能著(zhù)急，因為全國化的實(shí)現，需要很多資金和其他能力。所以前５年我們克制住欲望，在川渝市場(chǎng)驗證模型。

實(shí)現全國化量級，江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們開(kāi)始踏入全國市場(chǎng)，速度就非?？?。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點(diǎn)，就得快。所以我們基本只用了一年半的時(shí)間就完成了全國化的覆蓋。為什么我說(shuō)黑蟻資本投得比較好，因為其投資在江小白實(shí)現全國化之前，是拐點(diǎn)來(lái)臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時(shí)候。

飛機起跑時(shí)在跑道上馬力是開(kāi)到最大的，是很費勁。這都是是它是在積蓄動(dòng)能，為起飛做準備。企業(yè)起跑期，關(guān)注銷(xiāo)量、利潤，根本沒(méi)意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、價(jià)值觀(guān)、品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機效能是否夠用？是否有能力達到起飛的臨界點(diǎn)？如果能達到這個(gè)點(diǎn)，投資額的多少都不太重要。達不到那個(gè)點(diǎn)，不該起飛的時(shí)候起飛了，即使短期數據好看也沒(méi)有用。

所以我們前期一定要將馬力開(kāi)到最大。雖然很辛苦很累，但跑幾年一定會(huì )開(kāi)始拉升的。一旦進(jìn)入飛速提升期，發(fā)展速度就很快了。所以在很長(cháng)一段時(shí)間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

創(chuàng )始人也不能很精準的預測到“拐點(diǎn)”。黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點(diǎn)，我們創(chuàng )始人其實(shí)并不能精準的預測到這個(gè)點(diǎn)的到來(lái)。雖然我們現在有很多模型、方法論，甚至很多創(chuàng )始人夸夸其談，講自己多有經(jīng)驗。實(shí)話(huà)說(shuō)，我都沒(méi)有猜準江小白的拐點(diǎn)。當然能不能猜準，不是最重要的。你如果把時(shí)間尺度拉大，這個(gè)拐點(diǎn)早一年，慢一年，也沒(méi)有特別大的區別。反而如果因為我們太著(zhù)急，希望公司三年五年就上市，老盼望那個(gè)拐點(diǎn)快點(diǎn)到，甚至拐點(diǎn)不來(lái)就馬上放棄，這也不對。

判斷拐點(diǎn)永遠比判斷價(jià)格更重要。

４.分享價(jià)值 發(fā)揮價(jià)值論的導向作用

人既是價(jià)值的創(chuàng )造者，又是價(jià)值的享受者?；氐介_(kāi)始講的CBA思維模型，我們去創(chuàng )造什么樣的價(jià)值？除了最基礎的用戶(hù)價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值，當我們真正把時(shí)間尺度拉長(cháng)，去做量級思考，自然就會(huì )發(fā)現應該追求長(cháng)期價(jià)值。那可能你會(huì )問(wèn)企業(yè)應該如何著(zhù)眼長(cháng)期價(jià)值？很重要的一點(diǎn)就是，我們要做價(jià)值分享。

對投資人，我希望他們在我們項目上賺的錢(qián)越多越好。因為這證明了我們項目本身是有價(jià)值的。那對員工的價(jià)值創(chuàng )造，我們不能給他們畫(huà)餅，說(shuō)未來(lái)會(huì )好，現在工資、獎金少拿一點(diǎn)，多付出一點(diǎn)，這是不行的。我們要致力于在行業(yè)內創(chuàng )造一個(gè)高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創(chuàng )造更大的價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發(fā)，去理解員工物質(zhì)、精神所需，去幫助員工創(chuàng )造更多的價(jià)值。

關(guān)于競爭觀(guān)，江小白不是任何企業(yè)的競爭者。早期發(fā)展中我們避開(kāi)了競爭，因為同行業(yè)大多數企業(yè)干的我們都不干，而且我們有意“躲著(zhù)走”。發(fā)展了幾年拐點(diǎn)出現后，業(yè)內出現了一些競爭者，有一些企業(yè)體量比我們大二三十倍，利潤比我們營(yíng)業(yè)額還高，公司有些同事就開(kāi)始緊張了，我依舊告訴他們公司不和任何企業(yè)競爭。

經(jīng)常有人問(wèn)我江小白以誰(shuí)為競爭性對標，我都回復說(shuō)江小白不以任何人或企業(yè)為標準針對性發(fā)動(dòng)競爭，許多人都不相信。但事實(shí)就是這樣。如果非要說(shuō)一個(gè)對標的概念，那就是對標用戶(hù)，我們永遠關(guān)注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

從心理學(xué)層面講，人都具有動(dòng)物屬性，動(dòng)物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質(zhì)，誰(shuí)給了我們飯碗才最重要。老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，互相PK，斗得不可開(kāi)交。但在我們公司就不談競爭，我們和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣，沒(méi)有到非此即彼的境地。

在經(jīng)營(yíng)中我們的B端經(jīng)銷(xiāo)商，有時(shí)候會(huì )說(shuō)市場(chǎng)競爭太激烈，我們有競爭對手，那其實(shí)都是個(gè)假象是一個(gè)誤區。我認為絕大部分消費品品類(lèi)里面，并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場(chǎng)，存量市場(chǎng)、增量市場(chǎng)都很大，我們怎么找準我們自身的定位？拋開(kāi)競爭，去關(guān)注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng )造價(jià)值。

三、經(jīng)營(yíng)者是現實(shí)主義與理想主義的扭曲體

另外我想分享一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，消費品牌的創(chuàng )始人都是扭曲的，在理想主義和現實(shí)主義之間被拉扯。

首先，理性和感性的平衡。作為創(chuàng )始人要研究報表、模型、方法論這類(lèi)理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類(lèi)感性的東西。像我們的一些品牌活動(dòng)、青年文化、音樂(lè )節、街舞、動(dòng)漫，都很感性。你必須在一個(gè)極度理性和一個(gè)極度感性中間來(lái)回游走，這個(gè)過(guò)程中還必須不斷自我提升和改善。

其次，快和慢的平衡。在公司量級層面的發(fā)展和決策上，我們必須保持心態(tài)極度的平靜，另一方面每天落地執行相關(guān)事宜又必須加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個(gè)行業(yè)堅持干15年，首先得確保自己不能變成“分裂者”（全場(chǎng)大笑）。那如何去平衡兩個(gè)極端，確保自己不變成神經(jīng)??？我做了一個(gè)小總結，給大家分享。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰略、戰術(shù)、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，包括財務(wù)都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開(kāi)格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板。就有了上層使命、價(jià)值觀(guān)、愿景、這類(lèi)感性的東西。再往下看，微觀(guān)層面的東西。做品牌，需要很好的美學(xué)修養，藝術(shù)、文學(xué)的修養。真正好的消費品是能給用戶(hù)帶來(lái)美感和溫度的。這類(lèi)美學(xué)、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個(gè)層面用感性思維去觸碰，給用戶(hù)制作更多的愉悅體驗。

再看產(chǎn)品，酒是什么東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶(hù)都表示江小白是他們的情緒陪伴者。有人說(shuō)當年失戀，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多講當年入職場(chǎng)的時(shí)候，如何如何。我身邊也有很多這樣的例子，從江小白中收獲陪伴，找到出口的。

酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時(shí)創(chuàng )造一個(gè)能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。

這就是江小白的品牌價(jià)值，這就是我們創(chuàng )造的價(jià)值。

在經(jīng)營(yíng)中，我們不能只從產(chǎn)品物化的屬性去挖掘品牌價(jià)值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給用戶(hù)創(chuàng )造更多可能。

四、“心體技”與知行合一

最后我講一下創(chuàng )業(yè)七年的心得。

首先，作為經(jīng)營(yíng)者最重要的一點(diǎn)是心力，是我們的正心誠意。我們要把真正幫助用戶(hù)、員工、社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的正心誠意放在第一位。然后才是練就“體感”，尋求知行合一，腳踏實(shí)地高效執行。在江小白，我們用了七年，覆蓋了全國70%的終端市場(chǎng)。你問(wèn)我有什么好的方法和技巧？真心沒(méi)有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來(lái)的。我們有時(shí)過(guò)多的強調技巧、技法，這些理應屬于第三個(gè)層面的東西。

7年的時(shí)間，我得出一個(gè)結果，不要過(guò)分的夸大技術(shù)和方法論的功效，它雖然需要，但更應該關(guān)注心力層面。一個(gè)能長(cháng)跑的團隊，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

第二，我們公司是一個(gè)48分的公司，我是一個(gè)48分的經(jīng)營(yíng)者。為什么？

我從認知和執行這兩個(gè)層面來(lái)分析。只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。在經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)發(fā)展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來(lái)的十年。吹一點(diǎn)小牛B，我覺(jué)得我們團隊在戰略上可以打80分，但可惜在執行層面我們只有60分，不是我們團隊中執行力弱，是因為每個(gè)人在執行層面都會(huì )打折扣。于是，０．６乘以０．８，再將０．４８換算成百分制，所以我們是一個(gè)48分的公司。

大家回想一下，我們每天、每月都在規劃。我們計劃要做的事情，執行程度有多少？年初的時(shí)候就計劃看多少本書(shū)，你現在看了幾本？計劃每周要堅持跑２０公里，能執行到位的寥寥無(wú)幾。計劃２０公里，只跑了１０公里，執行就是50分，還沒(méi)達到及格60分。

第三，小白精神，持續改善。

雖然只有48分，也不阻礙我們繼續成長(cháng)，因為我們身上有一種“小白精神”。

大家都好奇過(guò)，江小白這個(gè)名字怎么來(lái)的。當年互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，大家取QQ名時(shí)都很謙虛的說(shuō)自己是某個(gè)領(lǐng)域的小白，我是投資小白、音樂(lè )小白、駕駛小白。小白就是當下年輕人自嘲自謙，又自信自強的表現。由品牌精神延伸出來(lái)的小白精神在我們公司內部深入骨髓，是我們最主要的企業(yè)文化。我們無(wú)需去標榜能做多么好，我們知無(wú)知，我們把話(huà)說(shuō)小把事做好。

以我們的出身、知識結構、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經(jīng)不容易了，現在已經(jīng)挺好了。但我們要再進(jìn)步，要持續改善、重新學(xué)習，關(guān)注我們的小白指數有多高。

什么是小白指數？小白指數是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過(guò)去一年，覺(jué)得自己一年前就是個(gè)純小白，我們小白指數是一年；如果回看上個(gè)月覺(jué)得自己很小白，小白指數就是一個(gè)月。小白指數越低越好，只有這樣，才能逐步實(shí)現自我更新迭代。當今世界環(huán)境變化太快，雖然我們現在是一個(gè)創(chuàng )新品牌，再過(guò)兩三年可能就老化了，市場(chǎng)上可能會(huì )出現更具創(chuàng )新能力的團隊戰勝我們。因此，時(shí)刻關(guān)注自己的小白指數，保持持續改善。

我們是一個(gè)48分的公司，我是一個(gè)小白創(chuàng )始人，謝謝大家。