2016年烏鎮互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上，王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競爭與生存格局。

王興認為互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)有3條增長(cháng)出路：一是真正的硬科技，如人工智能；二是跟傳統產(chǎn)業(yè)的全面深度結合；三是海外市場(chǎng)，“因為還有更多未開(kāi)墾，或用戶(hù)還沒(méi)到像中國一樣，已經(jīng)過(guò)半飽和的地方。”

如今大航海時(shí)代來(lái)臨，在出海已然成為國內互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的確定性機會(huì )時(shí)，當拼多多、字節、阿里在海外激烈廝殺時(shí)，美團的全球化仍然沒(méi)有激起太大水花。

美團出海究竟難在哪？

美團的出海之路

美團對于出海一直保持著(zhù)十分看好、行動(dòng)上卻異常謹慎的態(tài)度。美團曾高調進(jìn)軍中國香港外賣(mài)市場(chǎng)，出海方面目前只投資了東南亞外賣(mài)、打車(chē)平臺，中東市場(chǎng)仍在考察中。

美團之所以進(jìn)軍中國香港，是因為香港與內地文化相近，但市場(chǎng)環(huán)境、配送方式、用戶(hù)習慣卻十分不同，非常符合美團一貫的小范圍試點(diǎn)、總結經(jīng)驗，再大規模猛攻的行事風(fēng)格。

自2023年5月美團進(jìn)入香港市場(chǎng)以來(lái)，美團旗下外賣(mài)平臺KeeTa累計注冊用戶(hù)超130萬(wàn)，在全港已有約37%的市場(chǎng)占有率，超過(guò)來(lái)自英國的外賣(mài)平臺Deliveroo成為第二，而原本的第一名是德國企業(yè)Foodpanda，其份額已從之前的60%下滑至41%。

然而，如此傲人的成績(jì)是靠“燒錢(qián)”換來(lái)的。為了解決競爭對手高客單價(jià)、高配送費、配送時(shí)長(cháng)不穩定等問(wèn)題，KeeTa出手十分闊綽。

在外賣(mài)價(jià)格方面，KeeTa推出了“$35全港嗌”等活動(dòng)。此前，香港外賣(mài)的平均起送費用在80港元以上，KeeTa將其打到了50港元。

在配送費方面，KeeTa相繼推出“十億激賞”計劃，新用戶(hù)可以得到300港元補貼、每周四五六免運費、日日搶半價(jià)、全民免運費等措施。

在配送時(shí)長(cháng)方面，KeeTa加大了對配送員的激勵。香港的收入中位數在1.6萬(wàn)港元/月，而KeeTa的送餐員收入可以達到2萬(wàn)~3.5萬(wàn)港元/月。

KeeTa通過(guò)“鈔能力”迅速從無(wú)到有組建起了履約隊伍，不僅在配送效率上追趕上了對手，還擴大了配送范圍。

然而，香港的外賣(mài)市場(chǎng)并非一塊容易拿下的香餑餑。

首先，香港外賣(mài)市場(chǎng)體量很小。據數據平臺Statista估算，內地餐飲外賣(mài)配送市場(chǎng)的滲透率將近30%。與之相比，香港地區總人口不過(guò)700多萬(wàn)，餐飲外賣(mài)配送市場(chǎng)規模預計在2025年達到74億港元，而滲透率僅約3%，遠低于內地。

香港素有“亞洲美食之都”的美譽(yù)，各類(lèi)餐飲店分布密集，消費者外出就餐十分方便，所以外賣(mài)對香港人來(lái)說(shuō)并非剛需。此前外賣(mài)平臺Uber Eats、HKTV Express在香港市場(chǎng)的探索均以失敗告終。

香港的兩大外賣(mài)巨頭Deliveroo和 Foodpanda分別已經(jīng)進(jìn)入香港10年和11年，要打倒這樣的老牌對手也不容易。

其次，香港外賣(mài)價(jià)格比到店用餐要貴。這主要是因為香港人工成本高，配送費通常在30港元起步，配送價(jià)格幾乎是國內普通配送費用的10倍。香港人更習慣打電話(huà)跟熟悉的餐廳訂餐，由餐廳直接配送；或者下樓買(mǎi)，用現金支付，下單后堂食和自取。

再次，美團外賣(mài)2018年曾因電動(dòng)車(chē)上路問(wèn)題暫停進(jìn)入香港市場(chǎng)，直到現在電動(dòng)車(chē)在香港依然不合法。這意味著(zhù)配送要么提高成本換成摩托車(chē)，要么犧牲時(shí)效和送貨范圍，改用走路和乘坐公共交通工具，這都不如美團在內地駕輕就熟的電動(dòng)車(chē)配送模式好使。

而且，香港地區的外賣(mài)員既有本地人、內地人，也有來(lái)自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士，大大增加了管理難度。

由此，香港外賣(mài)陷入高價(jià)的惡性循環(huán)：配送費高，消費者參與意愿不強；總需求單量不足，外賣(mài)平臺難以用規?；笊碳掖蛘?；為了支付外賣(mài)平臺的傭金，商家只能提價(jià)，外賣(mài)變得更貴。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶(hù)，像是拿錢(qián)砸出了一座空中樓閣。拿掉補貼之后，KeeTa還能留下多少用戶(hù)，尚未可知。

相比如此艱難的親自攻城略地，美團更擅長(cháng)通過(guò)代理、投資等方式出海。

早在2016年10月，美團酒旅事業(yè)部就設立了海外住宿項目組，與多家海外知名酒店供應商達成合作，通過(guò)代理分銷(xiāo)的方式切入海外酒店市場(chǎng)。一個(gè)月后，美團又收購了深圳航路，整合國際機票資源，完善機票供應鏈。

2017年2月，美團點(diǎn)評酒旅事業(yè)群宣布正式布局海外住宿業(yè)務(wù)。彼時(shí)，美團表示全球已有近100個(gè)國家5 000多個(gè)城市超12萬(wàn)個(gè)酒店上線(xiàn)了美團和大眾點(diǎn)評App。

2018年是美團進(jìn)行海外投資的元年。截至目前，美團共投資了3家“獨角獸”企業(yè)，分別是印度外賣(mài)平臺Swiggy、印尼網(wǎng)約車(chē)平臺Gojek，以及尼日利亞移動(dòng)支付平臺Opay。

這么看來(lái)，美團無(wú)論是從意識還是行動(dòng)上，出海都不算晚。但這些年在海外攻城略地的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鮮有美團的身影，是什么拖住了美團出海的腳步？

美團出海難在哪？

與美團相比，阿里、拼多多、字節跳動(dòng)等的海外業(yè)務(wù)可謂加速狂奔。尤其是Temu（拼多多跨境電商平臺），自2022年9月在北美上線(xiàn)以來(lái)，憑借低價(jià)策略火速擴張到全球48個(gè)國家和地區，覆蓋北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞及中東地區，已然成為拼多多增長(cháng)的第二曲線(xiàn)。

隨著(zhù)Temu的崛起，其所依靠的全托管模式相繼被阿里旗下的速賣(mài)通、字節旗下的TikTok Shop模仿。

何謂“全托管模式”？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是賣(mài)家負責供貨，平臺負責店鋪流量、運營(yíng)和銷(xiāo)售的電商經(jīng)營(yíng)模式?？梢岳斫鉃榇饲皟H提供場(chǎng)地和“水電煤”等基礎設施的平臺走到消費者面前，成為“賣(mài)家”的角色，而原先的賣(mài)家則擔任“供貨方”的角色。

為什么電商平臺在海外不像在國內一樣簡(jiǎn)單抽傭賺廣告費，而是要不辭辛苦親自賣(mài)呢？

這就不得不提以前跨境電商的缺點(diǎn)了。以前要向海外賣(mài)東西，首先要去亞馬遜等平臺申請店鋪，再雇傭熟悉海外店鋪運營(yíng)的員工，開(kāi)展店鋪裝修、商品上架、投流買(mǎi)量等工作，獲得訂單以后還要通過(guò)不同的物流向海外客戶(hù)發(fā)貨，同期還要負責客服和售后等流程。

最后，跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平臺扣罰收入，甚至封店。

可見(jiàn)，整個(gè)過(guò)程對商家全流程運營(yíng)能力要求特別高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保證銷(xiāo)量一定好。

而借助全托管模式，商家只需要負責產(chǎn)品供應，電商平臺全權承包店鋪運營(yíng)、倉儲、物流、售后服務(wù)等環(huán)節。對商家來(lái)說(shuō)，既保證了銷(xiāo)量，又節省了心力。

與此同時(shí)，平臺也可以在大量供應商中挑選最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，掌握定價(jià)權，通過(guò)與船運公司合作實(shí)現“以量換價(jià)”從而減少物流成本，大大加速中國商品的出海效率。

在這個(gè)過(guò)程中，選品、定價(jià)、獲客、售后等基本都是線(xiàn)上可以完成的，也是電商平臺核心能力的復制，唯一線(xiàn)下的物流環(huán)節則外包給物流公司完成。

以Temu為例，其物流主要分為三段：國內頭程將各地賣(mài)家的貨物集中運輸到倉庫；干線(xiàn)運輸通過(guò)極兔、云途等物流服務(wù)商空運至海外轉運中心；尾晨配送則通過(guò)UPS、DHL等海外物流服務(wù)商，將包裹送到終端用戶(hù)手上。

這種模式在一個(gè)國家跑通后，就很容易在其他國家和地區迅速擴張。但美團外賣(mài)的模式卻很難擴張。

美團的核心業(yè)務(wù)是外賣(mài)和到店，需要根據不同國家的國情、政策、文化一地一議，相比電商平臺面臨的情況更瑣碎，也更復雜。

比如到店，就要像在國內一樣，建立一支強悍的地推團隊，一家家商戶(hù)去談；外賣(mài)則需要重新建立配送體系，要考慮國外的人力成本、管理難度及如何保證時(shí)效。

同時(shí)，海外用戶(hù)的消費習慣也不同，不僅要培養用戶(hù)心智，還要與原本市場(chǎng)中的強敵正面競爭，爭奪稀有、忠誠的白領(lǐng)用戶(hù)。

只有打通商家、外賣(mài)騎手和用戶(hù)三方，實(shí)現規?；?，美團才能盈利。在這個(gè)過(guò)程中，美團本身強悍的線(xiàn)下執行體系、配送算法體系無(wú)法輕易照搬，將遭遇三方的重重考驗。所以每次美團進(jìn)入新的市場(chǎng)，都會(huì )面臨新問(wèn)題。

受制于此，外賣(mài)賽道尚未出現全球通吃的玩家。

據摩根大通的全球外賣(mài)報告顯示：截至2022年，歐洲市場(chǎng)主要由歐洲公司霸占（Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero）；美國市場(chǎng)主要由DoorDash、Just Eat Takeaway（Grubhub）、UberEats等平臺競爭；東南亞地區主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業(yè)參與。

實(shí)際上，不只美團出海不太順利，同樣“起個(gè)大早趕個(gè)晚集”的還有京東。

京東早在2015年就開(kāi)始在印尼電商市場(chǎng)布局，但2023年3月相繼關(guān)掉了印尼站和中環(huán)泰國平臺，撤出了東南亞市場(chǎng)。

有趣的是，王興和劉強東幾乎是國內最推崇貝佐斯的理念，貫徹學(xué)習亞馬遜模式最徹底的兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬。

跟美團一樣，京東不只一次想把國內的模式復制到國外。但復制京東模式就意味著(zhù)需要長(cháng)期、大量的物流等基礎設施投入，而矛盾的是，京東卻希望短期內迅速盈利，換掉了好幾任負責人，浪費了大量時(shí)間和人力成本。

因此，成本過(guò)高、見(jiàn)效慢是京東出海失敗的主要原因。美團出?；蛟S可以以此為鑒。

美團的決策邏輯

美團出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關(guān)。美團一向是在對手跑通模式后進(jìn)行模仿創(chuàng )新，擅長(cháng)“后發(fā)先至”，大部分業(yè)務(wù)線(xiàn)，包括團購、外賣(mài)、酒旅、社區團購、快驢、SaaS等都是如此。

但縱觀(guān)國內巨頭的出海模式，并不適用于美團，國外外賣(mài)行業(yè)也沒(méi)有布局全球的企業(yè)，美團失去了模仿學(xué)習的對象，自然步履維艱。

而且美團歷來(lái)做的都是“低毛利”業(yè)務(wù)。低毛利就意味著(zhù)很難掙錢(qián)，做的是長(cháng)期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚，需要細摳每個(gè)環(huán)節的效率。實(shí)現最高的業(yè)務(wù)效率是低毛利業(yè)務(wù)的主要打法，也對決策準確性提出了很高的要求。

王興自己也推崇決策的準確性，他曾說(shuō)：“索羅斯說(shuō)重要的不是做出正確判斷的頻度，而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說(shuō)自己一生做對的決定不過(guò)十來(lái)次。”

美團也要求團隊盡可能在A(yíng)B測試之前，就做出大體準確的判斷。減少失敗的測試，將測試資源的浪費減少到極限。在美團要做任何決策，不能只靠經(jīng)驗，還要說(shuō)清楚“為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值”“經(jīng)驗背后的邏輯”等深度問(wèn)題。

哪怕新項目通過(guò)了，能爭取到多少資源也困難重重。美團的管理者們，一般會(huì )提出這樣一組問(wèn)題：

（1）目標用戶(hù)是誰(shuí)？

（2）為用戶(hù)創(chuàng )造了什么價(jià)值？

（3）市場(chǎng)規模有多大？

（4）主要有哪些可行的模式？

（5）每個(gè)模式需要哪些能力？

（6）哪個(gè)模式最適合美團？

（7）與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應如何？是否創(chuàng )造了全局增量？

（8）如果要做，怎么做？需要哪些資源？業(yè)務(wù)大概要經(jīng)歷哪幾個(gè)階段？

這些問(wèn)題固然能在最大程度上提高決策的準確性，提升企業(yè)效率，但對于一些直覺(jué)上的判斷和需要試錯的策略來(lái)說(shuō)并不友好。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求效率跟追求布局未來(lái)的可持續性之間存在著(zhù)矛盾，高效固然能避免各種浪費，迅速進(jìn)行規?；瘮U張，但卻失去了試錯和裂變的機會(huì )，對出現破壞性創(chuàng )新產(chǎn)生一定的抑制，一般只能出現延續性創(chuàng )新。

所以美團在成為本地生活霸主的同時(shí)，也錯失了很多機會(huì )，比如私域、游戲化、“種草”、直播等，眼看著(zhù)新的競爭對手抖音、拼多多、小紅書(shū)拔地而起。美團出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。

美團的當下

既然出海增量難尋，美團如今只能在存量上下功夫，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在即時(shí)零售和直播上。

即時(shí)零售主打本地化、即時(shí)化，簡(jiǎn)單來(lái)講就是外賣(mài)送萬(wàn)物。美團外賣(mài)、美團買(mǎi)菜、美團閃購都屬于即時(shí)零售的范疇，其中美團閃購是美團主推的一個(gè)業(yè)務(wù)。

履約時(shí)效性是傳統電商的天然約束，也是線(xiàn)下零售的重要壁壘，消費者對于“快速送到家”的需求是即時(shí)零售興起的基礎。非餐即時(shí)零售行業(yè)市場(chǎng)規模預計到2025年將超過(guò)7 000億元，2022-2025年復合增長(cháng)率為30%。

據三季度財報顯示，美團即時(shí)配送訂單數增長(cháng)至62億筆，帶動(dòng)包括餐飲外賣(mài)、美團閃購及到店酒旅業(yè)務(wù)在內的核心本地商業(yè)分部季度收入增至577億元，數碼家電及美妝產(chǎn)品等傳統電商品類(lèi)開(kāi)始成為即時(shí)零售的典型供給。

2023年12月，美團買(mǎi)菜更名為“小象超市”，從“菜籃子”升級為全品類(lèi)“30分鐘快送超市”，增加了大量休閑零食、日用清潔、個(gè)護美妝、酒水飲料等非生鮮類(lèi)的商品種類(lèi)。

然而美團在即時(shí)零售領(lǐng)域尚未發(fā)展成寡頭，目前的牌桌已稍顯擁擠。據各公司披露及估算，2022年即時(shí)零售業(yè)務(wù)按交易規模排名，美團閃購排名第一，市占率34%；其次為餓了么，市占率26%；京東到家排名第三。

即時(shí)零售業(yè)務(wù)的盈利難度遠高于餐飲外賣(mài)，無(wú)論是平臺模式，還是自營(yíng)模式，盈利能力都比較薄弱，美團、京東、餓了么均未實(shí)現扭虧為盈。

這主要是因為即時(shí)零售鏈路復雜，由商品供給、商品成交和履約交付三個(gè)環(huán)節組成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時(shí)零售平臺電商、提供物流服務(wù)的企業(yè)，以及下游的消費者。

這就意味著(zhù)，即時(shí)零售平臺不僅需要對接大量的傳統實(shí)體零售商，牽扯大量精力；還需要匹配成熟的數字化系統；同時(shí)需要大量穩定的騎手履約，成本壓力巨大。

至于直播，2023年美團加速了對直播業(yè)務(wù)的布局，上線(xiàn)一級直播入口、營(yíng)銷(xiāo)工具“神搶手”、美團視頻服務(wù)等，到三季度美團官方直播覆蓋范圍已擴大到200多個(gè)城市。

7月份剛上線(xiàn)時(shí)，直播單月GMV約在5億~6億元；到10月份，直播單月GMV超20億元。

這個(gè)成績(jì)相對巨額的投入來(lái)說(shuō)還是有些小巫見(jiàn)大巫了。由于不斷燒錢(qián)投入直播，加上大量補貼對抗抖音，美團第三季內銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支同比增長(cháng)了55.3%，錄得169.05億元，核心本地商業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤率環(huán)比下滑了4.3%。

目前美團直播主要以平臺直播為主，中小商家自播為輔，包括餐飲、旅游、酒店、美業(yè)、家電等品類(lèi)。平臺直播方面，商家只需要提供優(yōu)惠折扣力度大的團購項目或產(chǎn)品即可。但用折扣換來(lái)客流量對中小商家來(lái)說(shuō)壓力很大，只能選擇自播，然而沒(méi)有粉絲基礎，自播無(wú)疑在做無(wú)用功。

為吸引商家參與，目前美團官方直播間并不收取坑位費，商家自播也幾乎不抽傭金。但因為流量算法不成熟，也沒(méi)有開(kāi)通付費投流功能，美團直播的成交和轉化都不十分穩定。

其實(shí)本地生活業(yè)務(wù)并不適合做直播。抖音生活服務(wù)直播間通常有兩類(lèi)直播：一類(lèi)是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當勞這樣的大品牌，全國有上千家門(mén)店；第二類(lèi)是旅游類(lèi)直播，像迪士尼等。

這兩類(lèi)之所以能做直播，是因為其電商屬性高于本地生活屬性。第一類(lèi)，用戶(hù)通過(guò)直播間買(mǎi)了券之后，就可以去家或公司附近的門(mén)店兌換；第二類(lèi)，其覆蓋半徑足夠大，像迪士尼是覆蓋全國用戶(hù)的。

但美團400萬(wàn)活躍本地商家中，九成是中小商家。他們一家店只能服務(wù)周邊2~3公里的用戶(hù)，而通過(guò)直播精準吸引到附近的用戶(hù)，難度可想而知。更何況還要自己起號，購買(mǎi)直播設施及學(xué)習運營(yíng)，每天花時(shí)間直播，投入成本太大。

與此同時(shí)，美團的核心本地業(yè)務(wù)也面臨著(zhù)抖音、高德、小紅書(shū)等的沖擊。尤其是超7億日活的抖音，抓住了大量連鎖本地生活服務(wù)品牌擴張獲客的需求，將其本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò )迅速擴展。

據海通國際研報數據預計，2023年抖音本地生活GTV（總交易額）將達2 000億元，約是美團的1/3。而且，抖音在本地生活領(lǐng)域對美團的進(jìn)攻還將持續，使美團面臨很大挑戰。

回望美團過(guò)去的14年，其發(fā)展模式可以分為兩個(gè)階段：

2010年從團購入局到2018年港交所上市，是資本狂飆的8年。這8年里，憑借“流量+資本支持”美團所向披靡。無(wú)論是初期的“千團大戰”、與大眾點(diǎn)評的團購大戰，還是外賣(mài)大戰，每每切入時(shí)機把握精準。最后通過(guò)規?；托蚀蛩缹κ?，上演“后手必勝”的好戲。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的那些年，這樣的打法極其激進(jìn)、高效。美團被時(shí)代洪流推涌著(zhù)滾滾向前，站在了浪潮之巔。

而從2018年開(kāi)始，流量增速放緩、紅利見(jiàn)頂，互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)紛紛開(kāi)始未雨綢繆。這時(shí)美團漸漸發(fā)現，過(guò)去的打法逐漸顯得力不從心。于是美團選擇“縮橫強縱”，社區團購面臨困難時(shí)，暫時(shí)避戰；出行業(yè)務(wù)邁不過(guò)壁壘時(shí)，果斷砍去。美團的規模得到遏制。

王興將貝佐斯的長(cháng)期主義奉為圭臬，想把美團打造成一家基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)。但就算是亞馬遜這樣的巨人，現在也低下了頭顱。

前有TikTok憑借流量?jì)?yōu)勢強勢入局，后有Temu憑借低價(jià)重塑消費者心智，SHEIN（希音）赴美上市的消息在行業(yè)蔓延，速賣(mài)通也在加速布局美國市場(chǎng)。“四座大山”壓在肩上，亞馬遜面臨最嚴峻的競爭形勢。

沒(méi)有永遠正確的理論，也沒(méi)有永遠的無(wú)往不勝。人和企業(yè)都是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境的每次改變都是一次洗牌。任何一種優(yōu)勢，都不足以高枕無(wú)憂(yōu)，重要的是，能不斷從“絕望之谷”突圍出去。這在充滿(mǎn)不確定性的當下，對每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都尤其重要。