企業(yè)不要“假出?！?/div>

中國企業(yè)出海，正在進(jìn)入百舸爭流的狀態(tài)。東南亞、歐洲、非洲，到處都能聽(tīng)到中國企業(yè)落地生長(cháng)的故事。

自 2018 年以來(lái)，東南亞一直是中國企業(yè)對外投資金額最多的區域。這也造成了越南、泰國等工業(yè)用地價(jià)格的快速上漲。

中國新能源車(chē)企憑借技術(shù)創(chuàng )新與成本優(yōu)勢，在歐洲市場(chǎng)上攻城略地，仿佛一匹黑馬突襲。歐洲市場(chǎng)也迎來(lái)了中國電動(dòng)汽車(chē)投資的高峰，中國在匈牙利的投資僅用兩年時(shí)間就快速超過(guò)了德國和韓國，位居第一。中東的新能源產(chǎn)業(yè)正在緊緊擁抱中國。光伏、數字科技、跨境電商也正在成為中國投資的新寵，搶走了基建的風(fēng)頭。

一時(shí)間，中國企業(yè)紛紛開(kāi)始制定出海戰略，從手機、電視到汽車(chē)、園林割草機，行業(yè)包羅萬(wàn)象，供應鏈上下游企業(yè)一起移動(dòng)。中國從“制造力中心”到“設計力驅動(dòng)”的切換周期還沒(méi)來(lái)得及完成，全球制造業(yè)的洪流就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入了新的峽谷。

百舸爭流之中，企業(yè)紛紛出海到底在尋找什么？是獲取價(jià)值，還是降低成本？是擔憂(yōu)應驗“不出海，就出局”的說(shuō)法，還是企業(yè)戰略需要？如果企業(yè)只是基于短期利益的考量，那么出海的行動(dòng)只是形式上的“假出海”。如果企業(yè)真的要“出海”，就需要一套完整的“真出海”戰略。

三個(gè)空間 ：地理、認知、價(jià)值

真正意義的企業(yè)出海，并非僅僅是產(chǎn)品出口的自然延續，而是公司基因在海外的再次擴張。很多企業(yè)對于海外業(yè)務(wù)并不陌生，然而，單純地擁有海外業(yè)務(wù)、海外員工和海外工廠(chǎng)，并非完成了“真出海”的使命。

企業(yè)能否圍繞地理空間、認知空間和價(jià)值鏈空間這三個(gè)維度考量，是“真出海”與“假出海”的分界線(xiàn)。

地理空間，是戰略出海的基本之意。

大出海就是找位置。中國企業(yè)出海的核心問(wèn)題，首先考慮的是去哪一個(gè)國家。企業(yè)需要在不同的國家和地區有實(shí)體公司落地，而工廠(chǎng)、物流中心等資產(chǎn)則是基本配置。如果沒(méi)有法人公司的落地，沒(méi)有廣泛的組織動(dòng)員，沒(méi)有精心籌劃的工廠(chǎng)，那這種出?；具€是銷(xiāo)售驅動(dòng)型。

2018 年以后，確定工廠(chǎng)的地理位置就不再只是技術(shù)性的成本問(wèn)題，而是全球化的整體戰略考量。地理位置的選擇，需要上升到地理戰略的高度。

認知空間是由企業(yè)與當地社會(huì )的相互評價(jià)構成的。企業(yè)需要深度融入本地才能獲得當地的信任和認可。企業(yè)只有通曉當地的法規，才能避免掉入各種陷阱而持續成長(cháng)。只有理解對方的文化，才能在行事邏輯上符合當地的要求。

在價(jià)值鏈空間上，企業(yè)需要在上下游審視，重新進(jìn)行外部的價(jià)值連接。企業(yè)要能通過(guò)設計能力，驅動(dòng)供應鏈的升級。一個(gè)在當地制造的企業(yè)，也有責任去扶持本地供應商。如果只是單純地組裝制造，則很難實(shí)現新的價(jià)值組合。

地理空間、認知空間和價(jià)值鏈空間，三者有著(zhù)相互影響的關(guān)系。

即使有了地理空間的考量，對價(jià)值鏈空間的塑造也不可省略，否則企業(yè)在海外是否具備生存能力仍然要打一個(gè)巨大的問(wèn)號。這樣的企業(yè)即使有很高的海外銷(xiāo)售占比，也依然可能只是階段性“假出海”。

盡管一個(gè)企業(yè)可以為自己贏(yíng)得品牌的認知空間，但這種空間的打造也依賴(lài)團體行為。這往往會(huì )牽扯到對整個(gè)國家的印象。當前很多外國人對中國的認知仍少得可憐。“中國最喜歡穿的是中山服”“市民騎著(zhù)自行車(chē)上班”等想法，依然廣泛存在于他們的印象里。

一個(gè)企業(yè)在當地民眾的認知空間，往往跨越了單個(gè)公司的邊界。這是由國家實(shí)力和眾多公司群體塑造而形成的。

因此，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現全球化，需要在這三個(gè)方向取得突破。更為重要的是，需要在當地輿論中構建被認可的認知空間。“真出海”是戰略出海，是一種扎根本地的長(cháng)期行為。

目前，并非所有企業(yè)的出海都做好了充分準備。有些企業(yè)沒(méi)有長(cháng)久的國際化目標，也沒(méi)有海外人才儲備計劃。即使多年跟全球跨國公司打交道，也沒(méi)有建立國際化人才梯隊，更沒(méi)有積累跨國經(jīng)營(yíng)的方法。

有些企業(yè)只是圍繞關(guān)稅杠桿開(kāi)啟了流浪式的遷移。這種圍繞關(guān)稅的成本規避行為，更像是在利用關(guān)稅政策的時(shí)間差，而非真正意義上的價(jià)值創(chuàng )造。

在全球化 2.0 的背景下，中國企業(yè)出海呈現了與以前完全不同的特點(diǎn)。表面上看，這是一次涉及面相當廣泛的群體性行為，規模之大引人注目。以 2023 年數據為例，中國對外直接投資規模增至 1 772.9 億美元，連續多年位列全球前三。

人們正在從各個(gè)角度思考海外商業(yè)版圖的構建。許多企業(yè)正在下決心提升國際化的能力，并非只是將產(chǎn)品賣(mài)出去。如果不能決心成為一個(gè)全球化企業(yè)，那么即使企業(yè)的海外收入占比超過(guò) 50%，它在國際舞臺的地位仍然是脆弱的。

戰略出海是將世界市場(chǎng)當作一個(gè)整體進(jìn)行考量，戰術(shù)出海則是糾結于成本而四處遷移。當企業(yè)將出?？闯梢环N長(cháng)期化行為的時(shí)候，就會(huì )對配套的金融、保險、咨詢(xún)行業(yè)有著(zhù)迫切的需要。這是一個(gè)國家級的系統性布局。

出海戰略的兩種能力

企業(yè)戰略出海，還需要兩種能力的支撐。一種是組織的高度柔性，企業(yè)靠它來(lái)適應各個(gè)國家不同的管理挑戰。另一種是實(shí)現全球供應鏈的聯(lián)動(dòng)，這是成本和效率的關(guān)鍵。

過(guò)去 20 年，中國供應鏈確立了超級節點(diǎn)的地位。它是由一系列超級工廠(chǎng)與無(wú)數產(chǎn)品貿易出口共同支撐的。但這種供應鏈能力，并不能夠自動(dòng)支撐向外的輻射。

顯然，企業(yè)在海外建立工廠(chǎng)會(huì )增加供應鏈的復雜度。某個(gè)企業(yè)原來(lái)在中國只需要 1 個(gè)工廠(chǎng)，100 個(gè)供應商。但為了滿(mǎn)足美國市場(chǎng)的需求，整體上可能會(huì )變成 3 個(gè)工廠(chǎng)，150 個(gè)供應商。

為了滿(mǎn)足當地制造增加值的需要，即使是一個(gè)螺母也要思考從全球何處采購，這涉及大量陌生流程，如物流、海關(guān)、稅務(wù)等，更不用提建設工廠(chǎng)、勞動(dòng)用工等更加棘手的運營(yíng)事務(wù)。

企業(yè)工廠(chǎng)在不同地理空間的遷移，打碎了“超級工廠(chǎng)、超級外貿”規則的框架。由于零部件本地化的需要和復雜的關(guān)稅規則，供應鏈體系不得不重新完成多點(diǎn)連接。

這意味著(zhù)，即使是制造同樣一個(gè)產(chǎn)品，在東南亞國家或在歐洲國家，其供應鏈體系也會(huì )有巨大的差異。中國企業(yè)不得不面臨混合式供應鏈的挑戰。

在發(fā)展中國家，供應鏈體系往往偏于貧瘠。而在歐洲市場(chǎng)，又過(guò)于成熟。對于尋求歐洲市場(chǎng)落地的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣也需要提前建立透明化機制的供應鏈。企業(yè)在全球布局的時(shí)候，大型企業(yè)作為鏈主的“龍頭效應”非常重要。如果鏈主企業(yè)不能出海，那么上游供應鏈出海將非常艱難。

與此同時(shí)，如果品牌的附加值低，也無(wú)法拉動(dòng)供應鏈。如果鏈主企業(yè)的市場(chǎng)溢價(jià)不足，那么供應鏈就不得不跟著(zhù)低價(jià)運行。沒(méi)有規模效應也沒(méi)有利潤支撐的鏈主企業(yè)，往往難以帶動(dòng)供應鏈落地。

無(wú)論哪個(gè)企業(yè)，都需要重點(diǎn)思考供應鏈能力的構成，從“有海外業(yè)務(wù)的企業(yè)”走向“有供應鏈能力的企業(yè)”。

這種轉變，并非只靠切換外部供應商就能夠實(shí)現。當外部上下游形成陌生的連接時(shí)，企業(yè)內部的組織形態(tài)也在發(fā)生翻天覆地的變化。這一次，它以管理者的風(fēng)貌、斗志和專(zhuān)業(yè)性展現出來(lái)。

20 年前，當跨國公司大規模進(jìn)入中國的時(shí)候，制造能力和管理理念的種子在各個(gè)工廠(chǎng)中落地，而大批外國管理者就是這些種子的攜帶者和幼苗的培育者。

外企管理者在實(shí)踐中帶動(dòng)了大批訓練有素的本土管理者。隨后人才在各類(lèi)企業(yè)之間流動(dòng)，外資企業(yè)的管理層也逐漸擴散到民營(yíng)企業(yè)。他們與本土企業(yè)成長(cháng)的管理者一起，形成了中國制造業(yè)管理者的中堅力量。

現在大批中國企業(yè)出海，正是中國管理者帶著(zhù)種子出發(fā)的時(shí)刻。而面對管理水平完全不同的發(fā)展中國家和發(fā)達國家，中國企業(yè)決策者也要做出不同的選擇。如何選擇海外管理者，往往是決定企業(yè)國際化成敗的關(guān)鍵環(huán)節。

與已經(jīng)習慣在全球化征戰的跨國公司不同，很多企業(yè)或許是首次出海，這更依賴(lài)于外派管理者的個(gè)人能力。企業(yè)在海外公司的負責人往往帶有強烈的個(gè)人屬性。

他們并非一定要將企業(yè)文化完全復制到當地，實(shí)際上很多時(shí)候這條路也基本走不通。外派人員的能力和精神面貌，有時(shí)候比企業(yè)文化基因還重要。

如果說(shuō)企業(yè)文化具有水的特征，那么不同的國家就像不同的容器，讓文化呈現出不同的形狀。出海不能總是依賴(lài)從國內派出團隊，也不能簡(jiǎn)單地建立起一種總部跟分公司的管理關(guān)系。如何建立一種液態(tài)組織，在全球不同地理空間流動(dòng)，這是企業(yè)組織進(jìn)化的關(guān)鍵命題。

在企業(yè)本地化的過(guò)程中，如何對待“外派人員”的職責、生活與家庭，也是一個(gè)很容易被忽視的命題。企業(yè)的出海，本質(zhì)上是一個(gè)個(gè)鮮活的人在出海。在他們背后，是一個(gè)個(gè)充滿(mǎn)歡聲笑語(yǔ)的家庭。如果不能解決家庭的后顧之憂(yōu)，那將是企業(yè)國際化的一個(gè)巨大傷口。

呼喚新型服務(wù)組織

企業(yè)全球化不僅是企業(yè)的事情，也是行業(yè)能力的全球化。行業(yè)組織的缺位，是中國工業(yè)體系最需要補的短板之一。在整個(gè)商業(yè)體系中，服務(wù)類(lèi)組織的能力不足，很容易成為企業(yè)出海的軟肋。

中國企業(yè)出海，生產(chǎn)服務(wù)體系往往嚴重不配套。尤其與金融相關(guān)的服務(wù)，企業(yè)往往只能得到最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)支持。這也跟在當地的中資銀行人員普遍不足有關(guān)。

知識服務(wù)則更加蒼白。很多企業(yè)在海外磕磕絆絆，并非因為戰略無(wú)能，往往是由于戰術(shù)無(wú)知。這令企業(yè)疲于應付出海當地的稅務(wù)、海關(guān)、法律、用工等各種風(fēng)險，對于本地的商機分析難以展開(kāi)。

美國、歐洲、日本在中國的商會(huì )一方面能為中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)保駕護航，消除文化沖擊 ；另一方面作為本國企業(yè)的代表，跟當地政府進(jìn)行高級別的對話(huà)，施加影響。這看上去是一種民間的商業(yè)組織，卻起到了“一軌半”的作用 ：連接企業(yè)軌道和政府軌道。

這些提升海外企業(yè)競爭力的民間組織，目前尚無(wú)法被中國全面掌握。當前中國商會(huì )組織還處于萌芽的成長(cháng)階段。長(cháng)遠來(lái)看，中國的行業(yè)組織機構或者商會(huì )，需要起到有價(jià)值的協(xié)同和共生作用。除了工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的勇氣與智慧之外，行業(yè)組織也需要發(fā)力，建立企業(yè)的集體學(xué)習能力和共同發(fā)聲意愿。

企業(yè)的全球化離不開(kāi)民間組織服務(wù)平臺的護航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。企業(yè)全球化也意味著(zhù)全新組織的同步形成。這是一個(gè)再次生長(cháng)出新骨骼的過(guò)程。羅伯遜早在 1930 年就在《工業(yè)管理》一書(shū)中提出，“商業(yè)組織就是有意識的權力之島在無(wú)意識的交易之海上。”這句話(huà)成為企業(yè)組織間劃分界限的啟蒙?，F在，中國企業(yè)也需要集體思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業(yè)大出海在未來(lái)10 年最重要的課題之一。

中國企業(yè)大出海其實(shí)是一個(gè)改變性質(zhì)的過(guò)程 ：從一個(gè)本土化公司，成為一個(gè)足跡遍布全球、適應當地文化的全球化企業(yè)。

如今，這種變化已經(jīng)開(kāi)始。美的集團的海外收入占比達 42%，而生產(chǎn)基地數量正在超過(guò)國內。泡泡瑪特的海外業(yè)務(wù)收入2024 年占比達 45%。盛屯礦業(yè)用了 7 年時(shí)間將海外收入占比提升到 60%。而聯(lián)想集團的海外收入占比約 75%。經(jīng)營(yíng)在線(xiàn) PDF（便攜文件格式）閱讀的深圳萬(wàn)興海外收入占比超過(guò) 90%。

中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了從全球化獲取能力的新周期。當一個(gè)企業(yè)的海外收入超過(guò)50% 的時(shí)候，整個(gè)組織的意識就進(jìn)入自發(fā)全球化的狀態(tài)。

在印尼、泰國的中國初創(chuàng )企業(yè)，組織稟賦已經(jīng)進(jìn)入了“生而全球化”。這樣的組織具有高度的本地化適應性，換一個(gè)國家，就如同換一個(gè)省份 ；換一種語(yǔ)言，就像換一件衣服。一方水土養一方子公司。真正的企業(yè)出海，是企業(yè)可以在更大的地理空間變得成熟，而不是在新的地點(diǎn)去復刻自身。