截至1月31日的2025財年第一季度，惠普交出了一份“分裂”的成績(jì)單：總營(yíng)收同比增長(cháng)2.4%至135億美元（約981億元），但凈利潤同比縮水9.16%，僅實(shí)現5.65億美元（約41.07億元）。

其中，占營(yíng)收68%的個(gè)人系統部門(mén)銷(xiāo)售增長(cháng)5%，商用電腦銷(xiāo)售額更是逆勢上漲10%，但曾被視作“現金奶牛”的打印業(yè)務(wù)再度下滑2%，延續了該板塊連續12個(gè)季度的頹勢。

同時(shí)，惠普還宣布修訂其重組計劃，即在截至今年10月底的2025財年結束前（即2025年11月前），將員工人數再削減1 000～2 000人，員工變動(dòng)將因國家/地區而異。預計這將每年額外節省約3億美元。

這項名為“Future Now”的成本削減計劃自2022年11月啟動(dòng)，原定裁員7 000人，如今再度增加約2 000人，將使得惠普總的裁員人數達到約9 000人，占其全球5.8萬(wàn)名員工的15.5%。按測算，這場(chǎng)人力精簡(jiǎn)每年可為惠普節省3億美元，但代價(jià)是12億美元的重組費用—相當于其季度凈利潤的21倍。

在惠普帕洛阿托（Palo Alto）總部宣布裁員的同時(shí)，惠普CEO恩里克·洛雷斯向媒體披露了另一項戰略調整：到本財年末，北美市場(chǎng)銷(xiāo)售的惠普產(chǎn)品中將有超過(guò)90%不再產(chǎn)自中國。這一數據較2020年惠普產(chǎn)品有55%“中國制造”的占比，堪稱(chēng)斷崖式下跌。

《日經(jīng)亞洲》調查顯示，惠普正將泰國打造成新制造中樞，其設在曼谷郊外的PC工廠(chǎng)產(chǎn)能已提升至月產(chǎn)80萬(wàn)臺，并計劃年內突破百萬(wàn)大關(guān)。與之形成鮮明對比的是，蘇州工廠(chǎng)的產(chǎn)能從巔峰時(shí)期的月產(chǎn)150萬(wàn)臺腰斬至不足70萬(wàn)臺。據供應鏈人士透露，為規避25%的額外關(guān)稅，惠普甚至要求中國供應商在泰國設立“備份產(chǎn)線(xiàn)”，導致每臺筆記本生產(chǎn)成本增加8～12美元。

這似乎已經(jīng)不是短期的成本問(wèn)題調整，而是關(guān)于重構商業(yè)模式的生存之戰。

關(guān)稅和地緣政治風(fēng)險已迫使惠普作出“痛苦但必要的選擇”。數據顯示，若維持現有供應鏈，惠普2024年因關(guān)稅增加的支出將達到7.2億美元，相當于其凈利潤的13%。

這種壓力正在全行業(yè)蔓延。繼惠普之后，宏碁也宣布對美國出口PC漲價(jià)10%，戴爾被曝計劃2025年前將50%產(chǎn)能移出中國。據咨詢(xún)公司Gartner測算，全球TOP 5的PC廠(chǎng)商其供應鏈轉移總成本可能高達240億美元，這些費用最終或將通過(guò)漲價(jià)轉嫁給消費者。

惠普“斷腕”背后

在凈利潤同比下滑、打印業(yè)務(wù)持續萎縮的寒冬里，惠普裁撤員工的手段，成了最鋒利的成本手術(shù)刀。從人力成本中擠出的“止血紗布”，疊加供應鏈遷移節省的關(guān)稅成本，這場(chǎng)“斷腕”行動(dòng)預計將帶來(lái)19億美元的總收益。

在美國文化中，裁員是很正常的事情。業(yè)績(jì)好的時(shí)候大規模招聘，業(yè)績(jì)不好的時(shí)候一股腦裁掉，這種現象在美國企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮。在一組組冰冷的數字背后，正是美國企業(yè)信奉百年的生存法則—效率與成本的選項，人力從來(lái)不是必須死守的陣地，而是隨時(shí)可以變現的流動(dòng)資產(chǎn)。

這種將員工視為財務(wù)報表調節變量的思維，早已深植于美國商業(yè)文化的基因中。從IBM上世紀90年代裁撤20萬(wàn)人剝離制造業(yè)包袱，到戴爾2016年削去10%員工應對PC寒冬，硅谷的科技編年史幾乎由裁員事件串聯(lián)而成。

相較于歐洲企業(yè)動(dòng)輒耗時(shí)數年的勞資談判，美國企業(yè)只需支付N+1至N+6的補償金便能“即裁即走”，勞動(dòng)力市場(chǎng)的超強彈性賦予了資本近乎冷酷的操作空間。

而資本市場(chǎng)的短期主義傾向，則進(jìn)一步放大了這種選擇的必然性—當標普500企業(yè)CEO的平均任期不足7年，季度財報的每股收益（EPS）數字便成了比技術(shù)創(chuàng )新更緊迫的生存指標?；萜誄EO恩里克·洛雷斯那句“必須在投資未來(lái)和滿(mǎn)足股東之間找到平衡”的剖白，恰是這種扭曲博弈的注腳。

然而，這場(chǎng)看似精準的成本狙擊戰，實(shí)則暗藏摧毀性反噬。

2023年，惠普研發(fā)投入占比已跌至2.1%，不僅落后于聯(lián)想、戴爾等競爭對手，更較其巔峰時(shí)期腰斬。更危險的信號來(lái)自人才生態(tài)的斷裂：硅谷工程師社區的流動(dòng)軌跡顯示，約40%的惠普被裁員工流向了亞馬遜、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，另有15%選擇在3D打印、邊緣計算等領(lǐng)域自主創(chuàng )業(yè)。

這些帶著(zhù)精密打印頭制造技術(shù)、PC散熱專(zhuān)利離開(kāi)的工程師，正在為惠普親手孵化未來(lái)的顛覆者。當一家企業(yè)為換取季度財報的“達標”而切割研發(fā)血脈時(shí)，其技術(shù)護城河的崩塌或許比市場(chǎng)萎縮來(lái)得更悄無(wú)聲息。

對比東方企業(yè)的選擇，這種差異顯得似乎有些兒戲。聯(lián)想在2020年疫情沖擊下選擇高管降薪而非裁員，臺積電也僅僅是通過(guò)彈性工時(shí)消化產(chǎn)能波動(dòng)，這些企業(yè)守護的不僅是員工隊伍，更體現出一種將人力視為“創(chuàng )新資本”而非“成本單元”的價(jià)值觀(guān)。

這種植根于社會(huì )契約的文化選擇，雖在資本市場(chǎng)顯得“不夠果決”，卻可能在未來(lái)十年孕育出更可持續的競爭力。畢竟，當哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森敲響“成本優(yōu)化會(huì )上癮，但創(chuàng )新流失是致命傷”的警鐘時(shí)，惠普們或許該重新審視那把裁員的利刃—它割開(kāi)的不僅是當下的財務(wù)報表，更可能是通向未來(lái)的主動(dòng)脈。

現在再來(lái)看這場(chǎng)資本意志主導的事件，惠普的股價(jià)回穩或許能贏(yíng)得一時(shí)的掌聲，但商業(yè)史上的真正贏(yíng)家，永遠屬于那些在刀鋒上平衡好成本與創(chuàng )新、股東與員工、當下與未來(lái)的走鋼絲者。

正如那架懸在帕洛阿爾托上空的惠普直升機，當裁員風(fēng)暴卷走的不只是員工名單，還有硅谷精神里的冒險與創(chuàng )造基因時(shí)，這場(chǎng)“斷腕求生”的代價(jià)，或許遠超19億美元的成本節省所能度量。

惠普：全球化的共生史

惠普的崛起幾乎是一部標準的美國夢(mèng)劇本：從發(fā)明示波器到推出首臺微型計算機，工程師文化始終是它的靈魂。但真正讓它蛻變?yōu)槿蚓瞢F的，卻是冷戰結束后那場(chǎng)席卷世界的產(chǎn)業(yè)遷徙。

帕洛阿托的車(chē)庫里，示波器的熒光曾照亮整個(gè)硅谷的野心。但站在2025年再回望，惠普的百年基業(yè)正被三重歷史褶皺緊緊絞殺—技術(shù)代際更迭的殘酷、全球化紅利的消散，以及路徑依賴(lài)釀成的戰略盲區。這家發(fā)明了激光打印機的企業(yè)，終究沒(méi)能打印出自己的未來(lái)。

惠普前六十年的輝煌，實(shí)際上可以算是一場(chǎng)技術(shù)革命與全球化浪潮的精準共振。從HP 200A聲頻振蕩器破解戰時(shí)技術(shù)密碼，到LaserJet打印機定義桌面辦公標準，其每個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)都踩中了地緣政治重構的節拍。

二戰時(shí)期的軍需訂單為惠普注入了第一次全球化基因。當HP 200A聲頻振蕩器成為盟軍雷達系統的“技術(shù)心臟”時(shí)，這家初創(chuàng )企業(yè)完成了從車(chē)庫作坊到國家戰略供應商的蛻變。

19 5 0 年 代 推 出的高速 頻 率計 數器H P 524A，以每秒500萬(wàn)次的計算能力打破了物理實(shí)驗室的時(shí)空界限，這種技術(shù)突破恰逢馬歇爾計劃推動(dòng)的歐洲重建浪潮，惠普的測量?jì)x器伴隨著(zhù)美式技術(shù)標準滲透進(jìn)全球科研體系。

正如比爾·休伊特提出的“走動(dòng)式管理”，這種開(kāi)放包容的企業(yè)哲學(xué)，與戰后全球經(jīng)濟秩序重建形成了奇妙的共振。

當惠普2116A計算機在1966年點(diǎn)亮示波器屏幕時(shí)，全球化敘事開(kāi)始轉向技術(shù)霸權爭奪。

這個(gè)重量超過(guò)半噸的龐然大物，標志著(zhù)惠普正式加入IBM主導的計算機爭霸賽。

但真正改變游戲規則的，是1972年誕生的HP-35計算器—這個(gè)能裝進(jìn)西裝口袋的設備，讓工程師們擺脫了計算尺的束縛，就像古騰堡印刷機解放了思想傳播的束縛?；萜赵诖蛴C領(lǐng)域的布局更顯戰略眼光，1984年第一臺HP LaserJet激光打印機發(fā)出嗡鳴時(shí)，桌面辦公革命的全球化標準就此確立。

此時(shí)惠普的全球化，已然從產(chǎn)品輸出升級為辦公生態(tài)的體系輸出。

1990年代Windows系統與Wintel聯(lián)盟的崛起，恰逢中國入世帶來(lái)的制造紅利，惠普迅速將蘇州、重慶的工廠(chǎng)編織進(jìn)全球供應鏈網(wǎng)絡(luò )。

這種“美國創(chuàng )新+中國制造”的閉環(huán)，在2001年達到巔峰—當年惠普PC出貨量激增30%，中國入世釋放的廉價(jià)勞動(dòng)力和龐大市場(chǎng)，完美承接了硅谷的技術(shù)溢出效應。

但這份甜蜜的共生關(guān)系，也為日后埋下致命伏筆：當聯(lián)想以“曲線(xiàn)救國”方式吞并IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，惠普管理層仍沉醉于全球化紅利帶來(lái)的規?；糜X(jué)。

而戴爾直銷(xiāo)模式掀起的PC價(jià)格戰，大概是全球化過(guò)度擴張的必然產(chǎn)物。當行業(yè)毛利率跌破15%生死線(xiàn)時(shí)，惠普選擇了一條飲鴆止渴的道路—2011年以1 070萬(wàn)臺季度出貨量登頂全球時(shí)，其單臺PC利潤已不足聯(lián)想的1/3。這種以規模換市場(chǎng)的策略，與當年柯達死守膠卷市場(chǎng)何其相似？

2014年，惠普研發(fā)投入占比降至4.2%，僅為蘋(píng)果公司同期的1/3。更具災難性的是其對云服務(wù)轉型窗口的漠視—當亞馬遜AWS（亞馬遜云計算平臺）在2006年推出云計算服務(wù)時(shí)，惠普正忙于消化康柏并購帶來(lái)的整合陣痛；待到2015年分拆HPE（Hewlett Packard Enterprise，慧與科技）專(zhuān)注企業(yè)服務(wù)時(shí)，公有云市場(chǎng)早已被AWS、Azure（微軟云計算平臺）、阿里云三分天下。

另一方面，惠普2016年斥資10.5億美元收購的三維打印企業(yè)Polyphony，也始終未能突破大規模商用瓶頸—這像極了施樂(lè )帕克研究中心發(fā)明圖形界面卻錯失PC革命的宿命輪回。

這種戰略滯后絕非偶然，其根源在于惠普基因中深植的硬件思維：就像它發(fā)明的RISC架構最終敗給x86體系，對“有形產(chǎn)品”的執念使其難以理解“算力即服務(wù)”的范式革命。

所以，當Zoom（視頻會(huì )議軟件）會(huì )議取代紙質(zhì)報告、電子簽名消解文件流轉流程，惠普苦心經(jīng)營(yíng)40年的打印帝國正被比特洪流肢解，其打印業(yè)務(wù)營(yíng)收日漸萎縮，數字辦公革命則已開(kāi)始投下否決票。

而在PC領(lǐng)域，地緣政治導致的產(chǎn)業(yè)鏈遷移正在反噬規模效應：將產(chǎn)能轉向墨西哥、泰國的決策雖規避了關(guān)稅風(fēng)險，但也使整機成本上升了18%，在消費電子寒冬中，這種成本轉嫁加速了市場(chǎng)份額的流失。曾經(jīng)引以為傲的全球化布局，此刻卻化作纏繞其脖頸的絞索。

在曼谷工廠(chǎng)的機械臂依然精準焊接主板時(shí)，惠普的困境或許早已超越商業(yè)范疇。這家發(fā)明了第一個(gè)硅晶體管的企業(yè)，最終困在了自己打造的全球化迷宮中—當技術(shù)擴散消弭先發(fā)優(yōu)勢、區域保護主義肢解供應鏈、數字化浪潮重構價(jià)值體系，帕卡德的車(chē)庫精神是否還能指引方向？每一步的答案或許都藏在惠普現任CEO恩里克·洛雷斯的選擇之中：2023年豪賭元宇宙辦公設備，這場(chǎng)遲到的轉型能否續寫(xiě)傳奇尚未可知，但確定的是，商業(yè)世界的殘酷在于它從不為懷舊者保留船票。

供應鏈大挪移

再看惠普將北美市場(chǎng)中國制造占比壓至10%的決定，其實(shí)從另一個(gè)角度暴露了惠普全球供應鏈體系的裂痕與不足。

這家曾在中國東莞設立全球最大PC生產(chǎn)基地的美國科技巨頭，如今正成為地緣政治沖擊波的典型樣本。從墨西哥蒙特雷的組裝車(chē)間到泰國的電子產(chǎn)業(yè)園，從華盛頓的關(guān)稅清單到深圳的研發(fā)實(shí)驗室，一場(chǎng)由政治力量驅動(dòng)的制造業(yè)遷徙潮，正在改寫(xiě)已持續了30年的全球化劇本。

惠普的這場(chǎng)供應鏈大調整，按照實(shí)際推算，大概始于2018年特朗普政府對華加征25%關(guān)稅時(shí)。當一臺價(jià)值1 000美元的筆記本電腦憑空增加了250美元關(guān)稅成本時(shí)，所有關(guān)于效率優(yōu)先的商業(yè)信條都開(kāi)始動(dòng)搖。

拜登政府推行的“小院高墻”策略進(jìn)一步收緊絞索，將半導體、人工智能等關(guān)鍵技術(shù)納入對華封鎖清單，迫使跨國企業(yè)不得不在“效率”與“安全”之間作出痛苦抉擇。

惠普并非孤例—戴爾實(shí)施“中國+1”戰略將50%產(chǎn)能轉移至越南，蘋(píng)果將印度iPhone產(chǎn)能提升至25%，三星在越南投資33億美元建設芯片封裝廠(chǎng)。這些跨國巨頭的集體轉向，印證了一句論斷：“全球化的鐘擺正在從經(jīng)濟理性擺向政治正確。”

而在這樣的境況下，企業(yè)的應對策略看似精明，實(shí)則陷入兩難困境。中國臺灣廠(chǎng)商宏碁將對美出口PC漲價(jià)10%后，北美市場(chǎng)銷(xiāo)量應聲下滑8%，暴露了消費端對價(jià)格的高度敏感?；萜談t試圖采取更隱蔽的騰挪術(shù)：將整機組裝環(huán)節轉移至泰國、墨西哥，利用當地相當于中國60%～80%的勞動(dòng)力成本抵消關(guān)稅壓力。

但 這 種“半 脫鉤 ”策 略 猶 如 高空 走 鋼絲—電源模塊、主板等核心部件仍需從中國進(jìn)口，物流時(shí)效延長(cháng)15%、供應鏈協(xié)同成本上升12%的現實(shí)，使得所謂的“去風(fēng)險”反而制造出新風(fēng)險。

麥肯錫的測算顯示，這種分散化布局導致PC行業(yè)整體成本上升5%～8%，這些新增成本要么侵蝕企業(yè)利潤（惠普凈利潤率已從2018年的7.1%跌至4.2%），要么轉化為消費端的價(jià)格上漲，為全球通脹的頑固性再添燃料。

在這樣的供應鏈變遷大潮下，東南亞的國家在一定意義上是既得利益者，但仍要承受較大的制造、經(jīng)濟、政治等壓力。

泰國電子制造業(yè)2023年吸引外資增長(cháng)37%的背后，掩蓋著(zhù)基礎設施的硬傷：曼谷周邊工業(yè)區電力供應穩定性比珠三角低15%，港口通關(guān)效率在全球物流績(jì)效指數中排名第45位（中國第26位）。

更嚴峻的是人力資本斷層—泰國工程師薪資雖比中國的要低，但人均產(chǎn)出效率僅為中國同行的一半多，半導體高級技工缺口高達約40%。這些數據揭示出一個(gè)殘酷現實(shí)，即東南亞的“成本洼地”優(yōu)勢，正在被效率損耗和系統性風(fēng)險抵消。

世界沒(méi)有第二個(gè)中國，我們只是在把完整的供應鏈撕成碎片后重新拼接。

2020年新華社曾報道過(guò)一篇文章，文章指出：

全球供應鏈找不到“第二個(gè)中國”，因為中國擁有兼具效率和彈性的產(chǎn)業(yè)集群。中國是當今世界上唯一擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類(lèi)當中全部工業(yè)門(mén)類(lèi)的國家。中國擁有全球最完整的工業(yè)體系、完備的基礎設施、強大的供應鏈網(wǎng)絡(luò )、協(xié)同高效的生產(chǎn)能力，在全球供應鏈上具有獨特優(yōu)勢。美國沃頓商學(xué)院教授莫里斯·科恩表示：“我不認為中國作為制造業(yè)主要供應商的地位會(huì )改變。有些人說(shuō)我們要把制造業(yè)撤回美國，但這是不會(huì )發(fā)生的。”

全球供應鏈找不到“第二個(gè)中國”，因為中國擁有超大的市場(chǎng)規模，企業(yè)不僅可以“在中國生產(chǎn)”，也可以“為中國生產(chǎn)”。中國經(jīng)濟韌性強、潛力大，長(cháng)期向好的趨勢不會(huì )因疫情的短暫沖擊而改變。同時(shí)，中國擁有世界最大規模的內需市場(chǎng)，為全球企業(yè)提供了巨大的增長(cháng)空間。香港《南華早報》網(wǎng)站日前刊發(fā)的文章說(shuō)，包括豐田在內的5家日企全部表示，打算繼續留在中國，理由是中國市場(chǎng)至關(guān)重要，“把企業(yè)遷至別處不僅代價(jià)高昂，而且會(huì )造成不必要的混亂，尤其是在當下”。

所以，當惠普將整機組裝環(huán)節移出中國，其實(shí)其固有的優(yōu)勢就已經(jīng)被撕開(kāi)缺口，競爭者們—長(cháng)江存儲的128層3D NAND閃存已進(jìn)入惠普高端筆記本供應鏈，京東方為惠普提供的OLED屏幕占比已提升至38%。

更具標桿意義的是代工體系的進(jìn)化—合肥聯(lián)寶科技的“燈塔工廠(chǎng)”通過(guò)智能化改造，將人均產(chǎn)出提升至惠普墨西哥工廠(chǎng)的2.3倍，產(chǎn)品交付周期縮短至72小時(shí)。

而在消費市場(chǎng)，聯(lián)想、華為憑借本土化生態(tài)將中國PC市場(chǎng)占有率推高至67%，筑起抵御“去中國化”的護城河。這種“你轉移組裝廠(chǎng)，我掌控價(jià)值鏈”的博弈格局，恰好論證了中國制造業(yè)的生存法則：與其困守低端制造，不如用技術(shù)創(chuàng )新卡住全球產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉。

從這一方面來(lái)看，這場(chǎng)供應鏈重構的本質(zhì)，可以看作是全球化秩序解體引發(fā)的系統性創(chuàng )傷。根據中國海關(guān)總署統計，2023年中國進(jìn)出口中間品（用于生產(chǎn)其他商品和服務(wù)的產(chǎn)品）25.53萬(wàn)億元，占整體進(jìn)出口總值的61.1%，保持在歷史高位。

就出口看，2023年中國出口中間品11.24萬(wàn)億元，占中國出口總值的47.3%，其中機電類(lèi)中間品6.37萬(wàn)億元，同比增長(cháng)1.9%；從進(jìn)口看，2023年中國進(jìn)口中間品14.29萬(wàn)億元，占我國進(jìn)口總值的79.4%。

近年來(lái)，受大國博弈、地緣沖突等因素影響，全球制造業(yè)供應鏈區域化、本土化、短鏈化趨勢明顯，一些西方發(fā)達國家高筑對華貿易壁壘，并在關(guān)鍵領(lǐng)域加速產(chǎn)業(yè)鏈“去中國化”，區域化、本土化已成定局。

代價(jià)當然是慘重的—據波士頓咨詢(xún)測算，企業(yè)重組供應鏈平均消耗18%的年凈利潤；美國一些公開(kāi)數據顯示，來(lái)自越南、墨西哥的“中國替代品”價(jià)格高出大約9%～15%；按照推論，供應鏈政治化將可能會(huì )讓2030年前全球經(jīng)濟增長(cháng)年均減少約0.5個(gè)百分點(diǎn)。當關(guān)稅成本遇上效率損耗，曾經(jīng)推動(dòng)世界經(jīng)濟繁榮的跨國企業(yè)，正在地緣政治的迷宮中集體失速。

惠普現在的供應鏈困境恰似時(shí)代的縮影。

在墨西哥工廠(chǎng)的流水線(xiàn)取代東莞車(chē)間的同時(shí)，中國工程師正在攻克硅光子芯片技術(shù)；華盛頓的政客揮舞“脫鉤”大棒之際，深圳的研發(fā)團隊已申請超過(guò)200項AI專(zhuān)利。

這或許揭示了全球化2.0時(shí)代的真相：當政治力量試圖割裂產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新正在以更隱秘的方式重建連接。正如當年惠普創(chuàng )始人在車(chē)庫寫(xiě)下第一行商業(yè)計劃書(shū)時(shí)無(wú)法預見(jiàn)今日的困局，當下這場(chǎng)供應鏈大挪移的終局，仍蟄伏在技術(shù)突破與商業(yè)智慧的某個(gè)交匯點(diǎn)。

結語(yǔ)

我們可以設想這樣一個(gè)場(chǎng)景：站在曼谷工廠(chǎng)的玻璃幕墻前，觀(guān)察AGV（自動(dòng)導向搬運車(chē)）機器人搬運著(zhù)最新款EliteBook筆記本電腦，會(huì )發(fā)現惠普的全球化3.0戰略正悄然成型。“模塊化設計+區域供應商庫”的柔性供應鏈，墨西哥蒙特雷與越南海防的產(chǎn)能矩陣，都在重構后疫情時(shí)代的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )。

這種去中心化的布局，既是對逆全球化浪潮的妥協(xié)，也算是科技制造業(yè)對新秩序的主動(dòng)適應。當3D打印技術(shù)開(kāi)始模糊生產(chǎn)與消費的地理界限，惠普打印機業(yè)務(wù)積累的分布式制造經(jīng)驗，或許正孕育著(zhù)下一次產(chǎn)業(yè)躍遷的密碼。

八十多年商業(yè)史長(cháng)河里，惠普始終在全球化浪潮中尋找“共生”的錨點(diǎn)—與戰時(shí)需求的共生催生技術(shù)突破，與PC革命的共生重塑產(chǎn)業(yè)格局，與區域經(jīng)濟的共生重構價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。

現如今，惠普的“斷腕”之舉，也算得上是尋求“共生”的探索之一，這其實(shí)算是美國商業(yè)文化的必然產(chǎn)物，也可以算是全球化秩序重構的微觀(guān)縮影。面對關(guān)稅壁壘與地緣風(fēng)險，企業(yè)不得不以更高的成本重構供應鏈，而這一切代價(jià)終將由全球消費者分攤。這場(chǎng)制造業(yè)的遷徙潮中，沒(méi)有絕對的贏(yíng)家，只有適者生存的鐵律。

當特斯拉的星鏈衛星劃過(guò)帕洛阿托車(chē)庫上空，屬于“惠普們”的故事仍在續寫(xiě)：在技術(shù)民族主義抬頭的當下，如何讓全球化不再是零和博弈，而是彼此成就的共生實(shí)驗，這既是惠普的挑戰，更是所有跨國企業(yè)的終極命題。