過(guò)去幾年，《商界評論》一直在關(guān)注傳統企業(yè)轉型這一話(huà)題?；ヂ?lián)網(wǎng)浪潮的沖擊似乎讓許多經(jīng)營(yíng)了幾十年的傳統企業(yè)失去了方向，巨大的浪頭過(guò)后，我們發(fā)現情況并沒(méi)有想象中那么糟糕。當視線(xiàn)再度清晰時(shí)，一大批曾經(jīng)的傳統企業(yè)家們已然學(xué)會(huì )了馭浪而行。

在危機中找到求生之路是一種本能，而中國的民營(yíng)企業(yè)家們得以生存的最大優(yōu)勢，便是出自本能的敏銳目光與嗅覺(jué)。程維能在管理混亂的出租車(chē)行業(yè)里創(chuàng )辦出滴滴出行，雕爺能在小、散、亂的傳統美甲行業(yè)中聚合出河貍家，莫不是因為這種樸素的求變的本能。從這層意義上來(lái)講，沒(méi)有所謂的傳統行業(yè)，只有不愿意改變過(guò)去的成功“姿勢”，而被互聯(lián)網(wǎng)浪潮拍在沙灘上的傳統企業(yè)和傳統企業(yè)家。

在藍谷智能廚房和它的創(chuàng )始人施振生身上，這種反傳統的改變尤其明顯。櫥柜行業(yè)被視為低門(mén)檻、紅海市場(chǎng)，藍谷卻能打破慣性思維，闖出一片藍海。

放棄舒適區

在創(chuàng )辦藍谷之前，施振生從事的是影音產(chǎn)品銷(xiāo)售。大多數同行還在賣(mài)功能、賣(mài)參數時(shí)，施振生已經(jīng)開(kāi)始賣(mài)影音系統和客廳文化，這讓他成功地從行業(yè)中脫穎而出。

二次創(chuàng )業(yè)，施振生把目光從客廳投向了廚房。不只因為這可以延續之前的用戶(hù)和行業(yè)資源，更在于他看到了這個(gè)行業(yè)的傳統與機遇。

廚具行業(yè)的傳統體現在三個(gè)方面：

第一，這是個(gè)中間大兩頭小的橄欖型行業(yè)，處于中間環(huán)節的工廠(chǎng)在價(jià)值鏈中占比大，位于兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)占比小，所以廚具行業(yè)的老板幾乎都是工廠(chǎng)老板出身；

第二，很長(cháng)一段時(shí)間里，做廚具被簡(jiǎn)單地理解成了做材料，3塊板加工到一起就是櫥柜，區別只在于材料本身是實(shí)木、PVC還是不銹鋼；

第三，這個(gè)行業(yè)只有終端沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)，廚具企業(yè)自己都將銷(xiāo)售終端稱(chēng)為“展廳”，賣(mài)產(chǎn)品變成了賣(mài)展品，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作更像是展品解說(shuō)。

但這畢竟是一條有跡可循的成功路徑，無(wú)數櫥柜企業(yè)的成功證明了這種模式的可行性。在藍谷剛剛成立的2006年，這一模式的生命力依然旺盛，放棄比選擇更需要勇氣。做顛覆者從來(lái)都是一項高風(fēng)險的挑戰，這意味著(zhù)施振生放棄了業(yè)已成熟的行業(yè)規則與市場(chǎng)邏輯，走了一條更難的路。

“企業(yè)要傳遞產(chǎn)品價(jià)值，經(jīng)過(guò)一級二級三級經(jīng)銷(xiāo)商的展覽式銷(xiāo)售就變味了。企業(yè)打造的是用戶(hù)價(jià)值，終端賣(mài)的卻是硬件參數，比如這個(gè)臺面是鈦合金或者鋁合金，那把刀材質(zhì)硬一點(diǎn)或者軟一點(diǎn)。”在施振生看來(lái)，沒(méi)有用戶(hù)參與的體驗，導致了工廠(chǎng)為大，研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)靠邊站的行業(yè)現狀。

藍谷放棄了材料導向的產(chǎn)品模式，用智能廚房重新定義了產(chǎn)品。在那個(gè)“智能”還沒(méi)有爛大街的年代，藍谷對智能的理解就是人性、易用。灶臺、吊柜、抽油煙機的高度與間距該怎樣設置，才能讓用戶(hù)不彎腰弓背做飯？如何設計，才能讓用戶(hù)輕松取到儲物柜最深處的東西？煎炒爆煮所對應的火量大小，能否變成可以顯示出來(lái)的功能選擇？

其他廠(chǎng)家不會(huì )關(guān)注的種種細節，成了藍谷考慮得最多的問(wèn)題。這些思考結果很難像硬件參數一樣印在DM單上，好用是一種主觀(guān)感受，它不體現在宣傳資料上，卻可以影響用戶(hù)的最終購買(mǎi)決策。一個(gè)佐證是，藍谷的體驗后購買(mǎi)率、用戶(hù)轉介紹率，都遠高于行業(yè)水平。

比如動(dòng)線(xiàn)設計，這個(gè)往往只與大型商超、公共設施聯(lián)系在一起的名詞，竟然出現在了不過(guò)十數平方米的藍谷智能廚房?jì)?。比起使用產(chǎn)品的姿態(tài)，動(dòng)線(xiàn)是一個(gè)消耗體力的隱形殺手。從食品儲備區，到物品儲存區、清洗區、準備區，再到烹飪區，廚房布局決定著(zhù)用戶(hù)的行走方式和移動(dòng)距離。

這樣的設計理念是否過(guò)于吹毛求疵？

美國快遞公司UPS投入數千萬(wàn)美元，只為了快遞員能夠在199位數的送貨路線(xiàn)中找到最有效率那條——如果每位司機每天少開(kāi)一英里，公司便能省下5 000萬(wàn)美元。如果能盡量避免用戶(hù)在廚房?jì)戎貜妥邉?dòng)，減少勞動(dòng)投入，便能使下廚變得更加輕松。施振生記不清經(jīng)過(guò)了多少次推倒重來(lái)的設計，才最終實(shí)現了讓用戶(hù)從做飯到飯后清洗、物品歸位，只需要行走一個(gè)來(lái)回，最大限度減少無(wú)效行程的廚房規劃。

“用戶(hù)不會(huì )，也不需要去了解產(chǎn)品設計背后的邏輯和過(guò)程。”施振生相信，好用這種感受盡管用戶(hù)不會(huì )直接看到，也很難講出到底為什么好用，但一定會(huì )在使用過(guò)程中感到舒服。因此人在廚房里所有可能的接觸點(diǎn)與互動(dòng)方式，都是他研究的課題。

這種接觸與互動(dòng)也貫穿在終端建設的理念上，藍谷把只能看的展廳變成了真實(shí)的廚房情景，用戶(hù)接觸到的是宜家式的場(chǎng)景產(chǎn)品，可以整體“打包”回家。也只有在這樣的場(chǎng)景下，藍谷精心打造的產(chǎn)品細節、功能配合、廚房動(dòng)線(xiàn)才能得以展現。從產(chǎn)品參數到產(chǎn)品體驗，換到現在的語(yǔ)境下，就是一場(chǎng)可以互動(dòng)的體驗營(yíng)銷(xiāo)對展廳營(yíng)銷(xiāo)的降維打擊。

打破傳統桎梏

如何將這種人性化的使用體驗傳遞給用戶(hù)，這是我們在調研藍谷過(guò)程中最關(guān)心的問(wèn)題。藍谷擁有超出同行的體驗后購買(mǎi)率和轉介紹率，但如何把這兩個(gè)百分比對應的用戶(hù)數做大？廚房不是手機，前者的體驗成本和門(mén)檻都太高。

更惱火的是，傳統建材賣(mài)場(chǎng)里通常都是不接水不通氣的，這讓藍谷的體驗優(yōu)勢大打折扣。如果跳出建材賣(mài)場(chǎng)自建接水通氣的專(zhuān)賣(mài)店，又遠離了最有效的用戶(hù)渠道，流量從哪里來(lái)？這是一道兩難的選擇題。

如果擺在面前的兩個(gè)選項讓你猶豫，那是因為一定會(huì )有更好的C選項。跳出傳統思路，才能破解這道兩難的題目。

藍谷選擇了自建終端，但要建的不是專(zhuān)賣(mài)店而是飯店。用戶(hù)體驗智能廚房的過(guò)程就是在下廚，購買(mǎi)廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗呈現給用戶(hù)呢？開(kāi)飯店不僅解決了要通水通氣的體驗門(mén)檻，更回答了用戶(hù)流量從哪里來(lái)的問(wèn)題。

對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，這就是一家開(kāi)放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們在用餐過(guò)程中會(huì )發(fā)現，視線(xiàn)所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷(xiāo)售的，用戶(hù)所處的，是最真實(shí)的使用環(huán)境。

對餐廳而言，原有的商業(yè)模式也發(fā)生了變化。餐廳不再只是提供食品的場(chǎng)所，同時(shí)還是藍谷的流量入口和銷(xiāo)售終端。新的收入來(lái)源改變了原本的業(yè)務(wù)結構，餐廳又可以通過(guò)微利、平價(jià)甚至補貼經(jīng)營(yíng)的方式，撬動(dòng)更大的用戶(hù)市場(chǎng)。

如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷(xiāo)售的不是惠人原汁機榨出的果汁，而是惠人原汁機的產(chǎn)品體驗，用戶(hù)可以購買(mǎi)最終產(chǎn)品（果汁），也可以購買(mǎi)解決方案（果汁機）。“果汁店”的自身經(jīng)營(yíng)與聚流能力，給“專(zhuān)賣(mài)店”帶來(lái)了低成本與高人群，“專(zhuān)賣(mài)店”的業(yè)務(wù)疊加，又促成了“果汁店”業(yè)務(wù)與利潤優(yōu)化。

這才是互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統行業(yè)的線(xiàn)下應用?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不等于電子商務(wù)，線(xiàn)上線(xiàn)下都在進(jìn)行“電商式”的價(jià)值鏈除冗，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是“專(zhuān)注、極致、口碑、快”，而傳統手機廠(chǎng)商一直都在做這四件事?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是疊加體驗，改變過(guò)去單一的商業(yè)模式交易結構，跨界打劫。

那么未來(lái)的藍谷會(huì )不會(huì )變成一家銷(xiāo)售廚房的餐廳？

我們的觀(guān)察是不會(huì )。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個(gè)比廚具門(mén)檻更低的紅海市場(chǎng)，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。

施振生的回答同樣是不會(huì )。餐飲門(mén)店只是終端體系中的一環(huán)，藍谷還在籌備著(zhù)名創(chuàng )優(yōu)品式的生活用品終端。通過(guò)自有品牌，加上代理的德國品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬(wàn)元為單位的廚房系統相比，這些數十元的百貨用品是另一種降低用戶(hù)體驗門(mén)檻的方式。

賣(mài)場(chǎng)、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍谷的目標是打造一個(gè)平臺性的城市旗艦店。它不是傳統意義上的形象店，而是零售終端、體驗店、倉儲配送站、服務(wù)中心和用戶(hù)線(xiàn)下社區的疊加。

一二層就是若干個(gè)餐廳和廚房，賣(mài)場(chǎng)、餐飲與百貨終端帶來(lái)的用戶(hù)，可以在這里得到完整的產(chǎn)品體驗。三層是品類(lèi)更全的百貨店，同時(shí)也是城市的倉儲和配送中心。四層是一個(gè)線(xiàn)下的用戶(hù)社區，整合了廚房設計、餐飲培訓等第三方服務(wù)。

十年前，BAT通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪的數據資源；五年前，三家巨頭通過(guò)瘋狂并購搶灘移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)；今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線(xiàn)下，涉足吃、穿、住、行，布局線(xiàn)下流量入口。

可以肯定的是，藍谷的下一步一定是向線(xiàn)上進(jìn)軍，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)化。線(xiàn)上企業(yè)十年前走過(guò)的路，藍谷準備反過(guò)來(lái)走一遍。在放棄舒適的傳統模式時(shí)，施振生已經(jīng)想好了藍谷的未來(lái)方向。