有限的人手、老舊的交通工具、簡(jiǎn)陋的標識方法，印度的這群送飯小工用最原始、簡(jiǎn)單的方式，創(chuàng )造了低至600萬(wàn)分之一錯誤率的傳奇。

在印度孟買(mǎi)，有這樣一群人，每天用最原始、簡(jiǎn)單的方式，將顧客家人燒制的飯菜，快速、準確地送到顧客面前，并且將空飯盒帶回。這就是達巴瓦拉（dabbawal），意為“飯盒人”。

這個(gè)擁有126年歷史的組織，擁有5 000個(gè)成員，每天配送約20萬(wàn)份午餐，投遞錯誤率低至600萬(wàn)分之一，《福布斯》雜志還授予其六西格瑪質(zhì)量認證。不過(guò)，讓人驚奇的是，這個(gè)組織85%以上成員屬于文盲或半文盲，遞送方式只限于傳統的步行、自行車(chē)、火車(chē)等交通工具。他們以最簡(jiǎn)單的方式，創(chuàng )造出了一個(gè)個(gè)令人難以置信的數字傳奇。

送餐五部曲

時(shí)間回到1890年，當時(shí)的印度仍處于英國殖民期。然而，當地的英國人與波斯人不適應印度本土食物，為了解決工作期間的午餐問(wèn)題，安排專(zhuān)人遞送家人制作的午餐成為了流行。精明的瑪哈德奧看準了這一商機，招募了100個(gè)人，在孟買(mǎi)做起了午餐派送的生意。這種帶有殖民味道的午餐習慣，日積月累，如今反而成為了孟買(mǎi)普通上班族的一種午餐文化。

按照達巴瓦拉設計的流程，午餐從客戶(hù)家中到指定地點(diǎn)需要經(jīng)過(guò)五個(gè)接力棒式的環(huán)節：

首先，家人在早上10點(diǎn)之前準備好午餐，并把它放進(jìn)標準化的鋁制餐盒，套上保溫袋。

第一步，10點(diǎn)，達巴瓦拉A準時(shí)上門(mén)提取餐盒，并快速前往下一個(gè)顧客家提取。每名達巴瓦拉負責30~35家客戶(hù)，取餐的順序經(jīng)過(guò)規劃，主要以自行車(chē)為交通工具。

第二步，10點(diǎn)半，達巴瓦拉A快速趕到火車(chē)站，將收集來(lái)的餐盒交給在那里負責按照目的地清點(diǎn)、分揀和歸類(lèi)的達巴瓦拉B。分揀歸類(lèi)完成后，集并到一個(gè)可以容納40個(gè)餐盒的木條箱內，交由達巴瓦拉C帶上火車(chē)。

第三步，火車(chē)在一個(gè)站的停留時(shí)間是2分鐘，10∶40-11∶30，達巴瓦拉C攜滿(mǎn)載餐盒的木條箱隨車(chē)配送。

第四步，在城區各個(gè)火車(chē)站站臺上，會(huì )有負責清點(diǎn)、分揀和歸類(lèi)的達巴瓦拉D在等候。

火車(chē)到站后，C將餐盒交給D，并按最終派送區域進(jìn)行分揀，分揀后的餐盒落實(shí)到達巴瓦拉E頭上，達巴瓦拉E負責將餐盒送到顧客指定的地點(diǎn)。

第五步，達巴瓦拉E完成一輪餐盒派送后，開(kāi)始回收客戶(hù)吃完飯后的空餐盒，一般放在固定交接地點(diǎn)。隨后，達巴瓦拉們將完成餐盒到顧客家中的逆向物流操作。

在這種以城市公共交通為物流交接點(diǎn)的“三段式”配送體系下，各個(gè)達巴瓦拉的分工十分明確（如圖b所示），特別是第一個(gè)和最后一個(gè)環(huán)節的達巴瓦拉，由于負責的區域總體保持固定。因此，他們對客戶(hù)情況十分熟悉，雙方能建立良好的信任關(guān)系，達巴瓦拉也因此牢牢控制住市場(chǎng)，外來(lái)者很難進(jìn)入。

習慣決定需求

也許你會(huì )好奇，既然是自家的飯，為什么不能上班時(shí)自己帶著(zhù)，專(zhuān)門(mén)要用達巴瓦拉呢？要知道，作為印度第一大城市，孟買(mǎi)擁有近2 000萬(wàn)人口，居住在市郊的人們主要靠火車(chē)上下班。每當上下班的高峰期，為了搭上火車(chē)，很多人只能單手吊在車(chē)廂外，根本沒(méi)辦法攜帶飯盒。

不僅如此，多種宗教并存的印度，造就了當地復雜的飲食文化，眾口難調的問(wèn)題十分突出。更重要的是，不少印度已婚男人比較守舊，喜歡妻子做的飯食，在他們眼中，自家飯的口味和分量都對胃口。

從物流的角度講，如果餐盒千奇百怪，將不利于裝載與轉運；如果菜品包含豐富的油湯，則容易產(chǎn)生各種滲漏。如此，即便有再大的市場(chǎng)需求也難以做大、做強。在這一點(diǎn)上，達巴瓦拉有天然的優(yōu)勢。

印度人烹飪菜品，喜歡掛糊、不善用漿，經(jīng)常以餅類(lèi)取代米飯為主食，吃飯時(shí)很少喝水。這決定了午餐的食品大多是固態(tài)或者糊狀的，不會(huì )因為餐盒傾斜而出現油水滲漏的現象。一般在4~5層的飯盒里，會(huì )依次放入咖喱、蔬菜、面包干等食物。

這種食品結構使得規?；氖袌?chǎng)需求具有很好的操作性，目前，達巴瓦拉每天為近20萬(wàn)顧客派送午餐，且客戶(hù)數量還以每年5%~10%的速度穩步增長(cháng)。

越簡(jiǎn)單越高效

大部分研究者在分析達巴瓦拉成功原因時(shí)，更多的歸因于其扁平化的組織管理體系以及簡(jiǎn)單、實(shí)用的工作流程。這些原因固然有道理，但是，按照物流運營(yíng)管理的邏輯，以玩轉孟買(mǎi)鐵路公共交通為核心的達巴瓦拉模式，其成功的關(guān)鍵因素遠不止這些。

特定的編碼標識

在物流運作管理過(guò)程中，貨物SKU編碼的唯一性是準確與效率的前提。由于達巴瓦拉們的受教育程度普遍偏低，只有15%的人上過(guò)初中，大部分人只認識最基本的數字和字母。也正是基于此，達巴瓦拉采用了目視化編碼管理機制，用簡(jiǎn)單的顏色、字母、數字、符號組合區分，實(shí)現對午餐餐盒的唯一性管理，精準度達到六西格瑪，這意味著(zhù)出錯率僅為600萬(wàn)分之一。

根據這套獨特的編碼系統，每種顏色代表孟買(mǎi)不同的區域；字母代表車(chē)站編碼或者建筑名稱(chēng)；單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務(wù)。

以圖a為例，餐盒蓋子中央的阿拉伯數字3是指目的地車(chē)站的編號；左側的E是指距離客戶(hù)家最近的車(chē)站編碼；VLP是指Vile Parle，是孟買(mǎi)郊區的一個(gè)地名，即客戶(hù)家庭住址；9E12是目的地的編碼，9是目的地達巴瓦拉的編號，E指建筑的名字，12是指樓層。

單一的交通路網(wǎng)

孟買(mǎi)獨特的地理與交通條件是達巴瓦拉成功的根基。這里地形狹長(cháng)，北部為生活區，南部是辦公、商業(yè)區，與之高度吻合的，是南北貫通的鐵路格局。這種線(xiàn)狀的交通分布，相比環(huán)狀更單一、直接。也就是說(shuō)，從北部任何一個(gè)站點(diǎn)出發(fā)到南部，由于沒(méi)有中轉停留的時(shí)間，所以運輸時(shí)間是完全可控的。在人員、時(shí)間和成本均可控的體系內，同城派送的效率和準確度更高。而且，通過(guò)火車(chē)運送餐盒成本低廉，每月運輸費僅需200盧比。

曾經(jīng)，達巴瓦拉試過(guò)將服務(wù)推廣到新德里，但最終失敗。其中一個(gè)重要的原因就是，新德里是一個(gè)圓形分布的城市，公共交通網(wǎng)絡(luò )復雜，以火車(chē)站為轉運樞紐的同城物流模式，人員需求與時(shí)間效率的管控難度極大，成本高居不下。

物流對象標準化

印度的餐盒，都有一個(gè)把手，把手的上部有一個(gè)插銷(xiāo)式的按鈕，以便將把手固定。為了保溫、運輸以及區別差異化，每個(gè)餐盒外面會(huì )套上一個(gè)保溫袋。達巴瓦拉上門(mén)取貨后，將餐盒掛在自行車(chē)后座上，繼續下一家提取。在完成一個(gè)批量（30~40個(gè)）的上門(mén)提取后，將餐盒集中到最近的火車(chē)站，按照目的地分類(lèi)，然后裝入標準化的木條箱內。該木條箱長(cháng)2.5米，寬0.85米，上面有防滑保護邊框，每個(gè)木條箱能裝40個(gè)餐盒，滿(mǎn)載重量在50kg以上，可以重復使用。

當餐盒按照目的地分好類(lèi)后，達巴瓦拉會(huì )根據運輸量指派跟車(chē)人員數量，根據城際火車(chē)每4分鐘一趟、停站時(shí)間2分鐘的規律進(jìn)行規劃，實(shí)行點(diǎn)到點(diǎn)直達運輸，線(xiàn)路單一無(wú)中轉。這種線(xiàn)路與時(shí)間的標準化，是達巴瓦拉高效運作的核心。

用人情做管理

目前，絕大多數達巴瓦拉都來(lái)自印度普納一個(gè)叫做Warkari的部族，他們不是親戚就是同鄉，有著(zhù)共同的價(jià)值觀(guān)和宗教信仰。新成員由老成員推薦加入，在入會(huì )之前接受?chē)栏駥徍?，推薦人對新成員的表現擔負責任。這種組織方式有高度的認同感和歸屬感，非常抱團。這一點(diǎn)，與我國快遞發(fā)展初期的“桐廬幫”極其相似。

不僅如此，達巴瓦拉協(xié)會(huì )與員工之間并非雇用與被雇用的關(guān)系，而是協(xié)會(huì )與會(huì )員的關(guān)系。入會(huì )時(shí)，他們要求最低投入兩輛自行車(chē)、一個(gè)木條箱、一套白色傳統服裝和一頂標志性的甘地帽。

也就是說(shuō)，每個(gè)達巴瓦拉只需投入少量資金，每月繳納15盧比管理費，就可以加入。而且在6個(gè)月試用期之后，還可以入股。協(xié)會(huì )為會(huì )員提供緊急援助、子女就學(xué)、健康醫療等福利，因此，歷史上從未出現過(guò)達巴瓦拉罷工的事情。

雖然每個(gè)達巴瓦拉每天平均工作12個(gè)小時(shí)，每周休息一天，工作十分艱辛。但辛苦勞動(dòng)過(guò)后，每個(gè)月收入可達4000~5000盧比，幾乎與當地出租車(chē)司機收入持平。

自1890年創(chuàng )立以來(lái)，達巴瓦拉經(jīng)受了一系列戰爭、雨季、宗教沖突，以及一連串恐怖攻擊的考驗。2008年11月，孟買(mǎi)發(fā)生恐怖襲擊后，最先復蘇的行業(yè)就是達巴瓦拉。

扁平化組織

達巴瓦拉的扁平化組織結構，分為三層：最高層是協(xié)會(huì )執行委員會(huì )，負責組織、協(xié)調、處理緊急事務(wù)和對外交往；第二層是協(xié)會(huì )內每個(gè)達巴瓦拉小組的負責人，他們一般是經(jīng)驗豐富的老達巴瓦拉，負責監管每個(gè)小組的工作運行；第三層就是具體負責同城派送的達巴瓦拉。

這種扁平的組織結構為現場(chǎng)解決問(wèn)題創(chuàng )造了良好的條件。達巴瓦拉一般將25~30人分成一組，每組有一個(gè)組長(cháng)。當發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，每個(gè)小組就地解決，不需要匯報到總部。而且在每個(gè)小組中又配置一個(gè)替補員工，以應對各種意外。比如，如果有餐盒沒(méi)能及時(shí)趕上火車(chē)，替補就要完成這些餐盒的最終派送任務(wù)。

與此同時(shí)，每個(gè)達巴瓦拉必須嚴格遵守紀律：不允許曠工，必須佩帶身份卡，工作時(shí)間不得飲酒……這些嚴格的組織管理紀律，形成了強大的懲罰約束機制與行業(yè)退出機制，構成了確保城市物流高服務(wù)品質(zhì)、高精準度的軟性屏障。

當然，本著(zhù)“小組與小組之間允許互相競爭，但小組內部絕不允許競爭”的游戲規則，同一個(gè)小組內部的達巴瓦拉不能獨占某個(gè)特定的區域。但是，協(xié)會(huì )鼓勵他們不斷開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)，在不搶同伴手上現有客戶(hù)的前提下，即使是在同伴現有客戶(hù)的所在區域，也同樣可以開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)。這樣的市場(chǎng)拓展政策，使得每個(gè)達巴瓦拉都有開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的動(dòng)力，把小組負責的區域業(yè)績(jì)不斷做大做好。

拿來(lái)主義

達巴瓦拉的成功讓不少?lài)鴥绕髽I(yè)眼饞，期望能照搬其模式發(fā)展。但成功絕非偶然，簡(jiǎn)單復制的結果只會(huì )鎩羽而歸。

近年來(lái)，我國涌現出了一批以美團、餓了么為代表的O2O餐飲服務(wù)平臺。這些平臺雖然有一定的持續物流需求，但碎片化特征明顯，物流路徑的規律性基本沒(méi)有。不僅如此，受到中國菜品樣式的限制，物流包裝難以標準化。因此，上述O2O平臺的物流配送半徑大都在3km左右，且大多依靠電動(dòng)車(chē)，很少利用城市公共交通系統，也難以形成高效率的物流組織。

從這個(gè)意義而言，我國的餐飲行業(yè)并不適合采用達巴瓦拉模式，但物理特性穩定的城市商務(wù)函件、電商小件等可標準化的貨品，或許可以大膽嘗試。早前，國內已經(jīng)有利用公共客運提供物流服務(wù)的先例，比如，高鐵利用夜間空閑線(xiàn)路開(kāi)通貨列；長(cháng)途大巴利用行李車(chē)廂捎帶商品；地鐵站安裝智能快遞箱等。

達巴瓦拉為我們打開(kāi)了一扇如何利用城市公共交通構建物流體系的窗口，其獨特的物流從業(yè)人員結構與管理模式，高性?xún)r(jià)比物流服務(wù)與市場(chǎng)客戶(hù)維護策略，啟迪著(zhù)我們深入思考和實(shí)踐探索。

點(diǎn)評：

惡性循環(huán)，豈有完卵

■文/郭保衛，本刊特約評論員

印度的達巴瓦拉之所以能夠長(cháng)盛不衰，其本質(zhì)在于達巴瓦拉協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)Pawan Agarwal的一句話(huà)：“這是一份苦差事，但他們覺(jué)得送餐是在服侍神靈，所以干得很快樂(lè )。”

關(guān)鍵詞就兩個(gè)，“服侍神靈”“干得很快樂(lè )”，這不只是我們快遞業(yè)，而是整個(gè)服務(wù)業(yè)所缺失的。

先說(shuō)服侍神靈。我們的快遞公司把給包裹的電商當上帝，卻把電商的衣食父母——網(wǎng)民給忽略了。中國快遞公司的體制是收件越多，賺錢(qián)越多，然而，這種不對等的激勵模式，卻把真正的神靈搞錯了。好不容易進(jìn)入廟門(mén)，走到門(mén)口，發(fā)現二郎神在發(fā)威，跪地就拜，拜完就走，大雄寶殿根本就沒(méi)進(jìn)去。

再說(shuō)快樂(lè )。達巴瓦拉把這份工作當成服侍神靈的活，雖然辛苦，但普遍受到尊重。

最后說(shuō)信仰。每一個(gè)民族、每一種文化都有它自己的神殿，這不是迷信，而是人類(lèi)的精神需求。但國人從來(lái)都沒(méi)有固定的神靈供拜，缺錢(qián)信財神，缺子信觀(guān)音，缺老婆信月老……

所以，別說(shuō)快遞員對網(wǎng)民沒(méi)有敬畏之心，我們誰(shuí)對道德底線(xiàn)有敬畏之心？白巖松曾說(shuō)過(guò)一段話(huà)：我們都是原告也都是被告。賣(mài)肉的人，用自己賣(mài)瘦肉精豬肉掙來(lái)的錢(qián)拿去買(mǎi)饅頭，沒(méi)想到饅頭被人染了色。賣(mài)了染色饅頭的人，去給孩子買(mǎi)奶粉，結果里頭有三聚氰胺。我們每個(gè)人都在害別人，而每個(gè)人又都是受害者。

中國快遞業(yè)要想復制達巴瓦拉長(cháng)盛不衰的傳奇，只有建立良性循環(huán)。如何建立？三個(gè)關(guān)鍵詞：人的敬畏之心，國家對快遞業(yè)的規范管理，產(chǎn)業(yè)供應鏈意識。

快遞員無(wú)疑值得被尊重。但反過(guò)來(lái)，無(wú)論是對收件方還是寄件方，快遞員應保持同等的尊重，不要只為一方的利益而忽視另一方的感受。

再說(shuō)對快遞業(yè)的規范管理。政府這幾年對電商的扶持力度之大，有目共睹，也頗具成效。但不論電商、快遞，都只是零售產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)而已，產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節欣欣向榮，萬(wàn)馬奔騰，結果河床沒(méi)有挖深，下水道經(jīng)常堵塞，惡性循環(huán)由此開(kāi)始。

最后說(shuō)產(chǎn)業(yè)供應鏈意識。供應鏈追求的關(guān)鍵詞就兩個(gè)：共贏(yíng)和協(xié)同。沒(méi)有協(xié)同，不求共贏(yíng)，就會(huì )出現電商有規模就自建，快遞有規模就降價(jià)；社會(huì )運輸車(chē)輛資源在浪費，往來(lái)滿(mǎn)載率低下；一個(gè)生活小區設立四五個(gè)快遞公司的網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)法形成集約化……

如此一來(lái)，只會(huì )形成惡性循環(huán)。在此之下，安有完卵？