赫謝爾·V·瓊斯是一名報社記者，他和家人一起生活在馬里蘭州。30歲時(shí)，瓊斯開(kāi)始從當地的一家銀行貸款，由幾百元到幾千元，數目越來(lái)越大。每次貸款到期，他都會(huì )準時(shí)歸還，從不拖欠。

對于瓊斯的做法，妻子一直不理解。家里雖不富裕，可維持生計并沒(méi)啥大問(wèn)題。瓊斯從銀行借來(lái)的錢(qián)，既沒(méi)借人，也沒(méi)拿去投資，只是躺在家里睡大覺(jué)。“那些錢(qián)一點(diǎn)用處都沒(méi)有，為什么還要白白付利息?”每次妻子抱怨時(shí)，瓊斯只是微微一笑，回應道：“等著(zhù)瞧吧，會(huì )有用的。”

5年后，瓊斯決定創(chuàng )辦一份報紙，需要10萬(wàn)元的啟動(dòng)資金?？伤挥?萬(wàn)元，于是他找到那家銀行，向業(yè)務(wù)員介紹了自己的盈利方案，希望能貸款7萬(wàn)元。業(yè)務(wù)員跟瓊斯早就是老熟人了，很想幫忙，可他的情況只能貸2萬(wàn)元，不過(guò)對方還是去向經(jīng)理匯報了情況。

很快，經(jīng)理約見(jiàn)了瓊斯，他說(shuō)：“雖然我跟你不熟，你的抵押也不夠申請到這筆貸款，但我查了你以往的還貸記錄—5年來(lái)，你一直非常誠信，沒(méi)拖延過(guò)一筆貸款，所以我同意貸給你!”

有了這筆錢(qián)，瓊斯成功創(chuàng )辦了屬于自己的報紙，并很快實(shí)現了盈利。此時(shí)，妻子才明白瓊斯之前貸款的真正用意。

好名聲和信譽(yù)都是需要積累的，只有懂得長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的人，才會(huì )成為最后的贏(yíng)家。

空當很重要

文/蔡康永

小戈表面上喜歡看籃球賽，但實(shí)際上他更愛(ài)看中場(chǎng)休息時(shí)，穿得很少的拉拉隊辣妹們踢腿跳舞。對小戈來(lái)說(shuō)，籃球賽的空當，比籃球賽更重要。

你看電視節目，播廣告時(shí)你認為是空當，跑去上廁所;但對電視臺來(lái)說(shuō)、對制作人來(lái)說(shuō)，被你當成空當的廣告，比節目本身重要多了。沒(méi)有那些廣告，就沒(méi)有錢(qián)做節目給大家看了。

對我爸爸這樣的老派上海人來(lái)說(shuō)，為了節省時(shí)間而發(fā)明的電動(dòng)洗牌麻將桌，大概也會(huì )被認為是“本末倒置”的錯誤發(fā)明。因為每打一把牌，中間搓洗麻將牌的時(shí)間，正好用來(lái)稍微“談一點(diǎn)正事”。其實(shí)那一點(diǎn)點(diǎn)洗牌的時(shí)間，也只夠隨口探問(wèn)一下對方對某件事的態(tài)度或進(jìn)度，但這對我爸爸他們來(lái)說(shuō)，似乎已經(jīng)很夠了。大概等4圈麻將的休息時(shí)間，或者晚飯前后再確認一下，事情就原則上講定了。

所以，對我爸爸來(lái)說(shuō)，打牌的輸贏(yíng)不重要，打牌的空當，輸贏(yíng)反而更大些。

談話(huà)、談天，其實(shí)也是一樣，空當是很重要的。沒(méi)有留下空當的說(shuō)話(huà)者，連續講3分鐘就讓聽(tīng)的人頭痛死了，太陽(yáng)穴會(huì )像槍?xiě)痣娪袄锉粰C關(guān)槍狂射的死尸不停地原地彈跳。

你看電視上布道或傳教的男女法師教主們，講話(huà)都很抑揚頓挫，同時(shí)也都慢吞吞的。這些人說(shuō)話(huà)，都會(huì )不時(shí)地留下一些空當。當他們提到媽媽養育小孩的辛苦時(shí)，一定會(huì )停頓一下，因為要讓你有空當回想一下自己的媽媽;然后你會(huì )感覺(jué)像在跟他們聊天一樣，自己就在心里默默點(diǎn)著(zhù)頭，默默說(shuō)著(zhù)“是啊……是啊……”

韓劇、日劇里面，做出動(dòng)人愛(ài)情告白的男女主角們，話(huà)都是說(shuō)得斷斷續續、欲言又止的，才更顯得柔腸百轉、柳暗花明。你隨便把他們任何一位的深情表白變成3倍速快轉，立刻全部變成卡通人，韻味完全消失。

“喋喋不休”和“口才好”，完全是兩件事。跟一個(gè)寡言的人共處一小時(shí)，是會(huì )很沉悶;但跟一個(gè)喋喋不休的人共處10分鐘，你有時(shí)都會(huì )想掐死對方了。說(shuō)話(huà)像機關(guān)槍而且很得意的人，也許可以試著(zhù)改用比較古老的兵器：拉弓→放箭，拉弓→放箭。留一點(diǎn)空當，讓聽(tīng)的人消化，只要你的話(huà)值得一聽(tīng)，不用擔心，對方一樣會(huì )見(jiàn)識到你的威力。

以最少投入，獲最大產(chǎn)出

文/施偉德

自1978年美國國內航空產(chǎn)業(yè)解除了經(jīng)濟管制以來(lái)，美國航空公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“美航”)一直是美國最大和最賺錢(qián)的航空公司之一。美航的成功，源自CEO羅伯·柯南道爾及其管理團隊所采取的一系列策略，如開(kāi)發(fā)出產(chǎn)業(yè)中最佳的資訊系統、有效的行銷(xiāo)策略(例如經(jīng)常搭機旅客里程優(yōu)惠方案)、高品質(zhì)的顧客服務(wù)和追求將成本降至最低的熱情。

美航是美國航空業(yè)內節省成本的標兵，他們更換現代化、短程且更省油的飛機，發(fā)展軸輻式的路線(xiàn)結構以減少間接成本，增加每班機的座位密度以增加經(jīng)營(yíng)收入，通過(guò)勞動(dòng)契約和雙層工資結構以減少勞工成本，還想盡一切辦法去削減燃油與其他非勞工的變動(dòng)成本。

為了省錢(qián)，美航可以在飛機上只涂上代表美航標志的紅、白、藍條紋，除此之外再不加任何油漆，此舉既降低了油漆用量又節省了燃油的成本。因為一架不上漆的DC-10大約能減輕400磅重量，從而能使每架飛機每年的燃油費省下大約1.2萬(wàn)美元。

到了上世紀80年代中期，美航在每架飛機上改裝上了較輕的座椅，將金屬推車(chē)換成了強化塑鋼推車(chē)，還換上了較小的枕頭和毛毯，在頭等艙中使用輕型器皿，甚至重新設計了服務(wù)空廚。通過(guò)這一番改變，每架飛機的內部重量又至少減輕了1 500磅，從而使美航的每架飛機每年至少節省下了2.2萬(wàn)美元。

在追求成本最小化過(guò)程中，柯南道爾和他的管理團隊做到了巨細無(wú)遺。有一次，在美航班機上，柯南道爾將沒(méi)吃完的生菜倒入到一個(gè)塑膠袋里，然后交給負責機上餐食的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”!他的這道命令被執行后，他又下令拿掉了每位旅客沙拉中的一粒黑橄欖!這樣下來(lái)，他又為美航每年省下了7萬(wàn)美元。

柯南道爾和他的美航公司，真真算得上是“以最少投入，獲最大產(chǎn)出”的模范。無(wú)論是哪一位老板、哪一個(gè)股東，都希望雇傭像柯南道爾這樣的員工，因為他絕對勝任這份工作—不但能為公司賺大錢(qián)，還能想盡一切辦法為公司省大錢(qián)。

而勝任者的核心工作原則就是：以最快捷和最簡(jiǎn)潔的方式，用最少的時(shí)間與資源來(lái)解決工作中遇到的問(wèn)題。換言之，就是“以最少投入，獲最大產(chǎn)出”!

不可小看的5.1元

文/睿 雪

多年前的一個(gè)冬天，連鎖超市的老板楊西新在上海某街區的南北兩側各開(kāi)一店。幾個(gè)月過(guò)去了，楊西新發(fā)現，南側店每天的營(yíng)業(yè)額總比北側店多出近300元。

楊西新從上月的銷(xiāo)售情況得知，兩家店的客流量相差不大，南側店的人均消費額比北側店高出5.1元。同樣的商品、同樣的陳設，為什么南側店的顧客會(huì )比北側店的多消費5.1元?楊西新在兩家分店分別逛了一圈之后，終于找到了答案—

南側店的守門(mén)服務(wù)員與北側店一樣都是兩個(gè)，不同的是，南側店的門(mén)口幾乎只有一個(gè)人在看守，另一人已經(jīng)變成流動(dòng)人員。楊西新觀(guān)察到，這個(gè)流動(dòng)的服務(wù)員反復地在做一件事：把挎籃或手推車(chē)送到徒手購物的顧客面前，讓他們輕松購物。

楊西新詢(xún)問(wèn)這名服務(wù)員為何這么做?服務(wù)員不好意思地說(shuō)，他怕冷，為顧客送籃子和推車(chē)可以在運動(dòng)中取暖。楊西新示意他繼續這樣做。不過(guò)，他希望服務(wù)員按照自己定的標準去做：向手中拿商品超過(guò)3件而未使用購物籃的顧客遞送購物籃，向手提購物籃內商品超過(guò)5件的顧客推送購物車(chē)。

原來(lái)，通過(guò)計算和觀(guān)察，楊西新得出這樣的結論：使用購物籃和購物車(chē)的顧客會(huì )增加在門(mén)店的逗留時(shí)間，從而提高門(mén)店的銷(xiāo)售額。在客流量相差不大的情況下，南側店服務(wù)員正是在無(wú)意間提高了顧客的銷(xiāo)售額，才使得營(yíng)業(yè)額高于北側店。

為了證實(shí)自己的想法是正確的，楊西新也讓北側店的一名服務(wù)員實(shí)行“3件遞籃，5件送車(chē)”服務(wù)。兩個(gè)月之后，楊西新再次計算兩家店的人均消費額。這次，兩個(gè)數值只差0.7元。這之后，楊西新讓其他連鎖店的服務(wù)員都仿效這兩家店，主動(dòng)為顧客送籃子或推車(chē)。他的這一改變可不得了，年底結賬時(shí)，楊西新發(fā)現十幾家分店的總營(yíng)業(yè)額比去年多出了近百萬(wàn)元!

5.1元和百萬(wàn)元，這兩個(gè)數字天差地別，可卻有著(zhù)非常緊密的聯(lián)系。這件事情讓楊西新得到一個(gè)啟示：一個(gè)小小的改善，極有可能帶來(lái)大的改變。