曼德拉說(shuō)，“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”過(guò)去兩年間，IBM大中華區與IBM全球一起，展開(kāi)了在外界看來(lái)是“看似不可能”的世紀轉型。這個(gè)轉型究竟是如何實(shí)施的?且聽(tīng)IBM大中華區董事長(cháng)陳黎明揭開(kāi)幕后故事。

IBM大中華區董事長(cháng)陳黎明

到2017年2月，陳黎明就擔任IBM大中華區董事長(cháng)整整兩年了。

五年前，IBM歷史上首位女CEO也是第9位CEO羅睿蘭上任，三年前，IBM在羅睿蘭的帶領(lǐng)下以數據與分析、云、社交、移動(dòng)和安全為戰略方向，展開(kāi)了云與大數據時(shí)代的歷史性轉型。2016年，IBM股價(jià)大漲了45%，初顯本次戰略轉型成功，其中也有來(lái)自大中華區的貢獻。2017年2月28日，陳黎明接受了鈦媒體的獨家專(zhuān)訪(fǎng)，披露了過(guò)去兩年間他在IBM大中華區董事長(cháng)任上所做的具體工作以及背后的思考。

這些一手資料不僅從一個(gè)側面反映了IBM在重大歷史時(shí)刻的心態(tài)、價(jià)值觀(guān)與行為方式，也為業(yè)界提供了珍貴的經(jīng)驗與實(shí)踐。陳黎明說(shuō)，

“任何轉型都是非常不容易的一件事情，轉型道路通常都是非常顛簸、彎曲。”

因此在這個(gè)過(guò)程中，心態(tài)就很重要。當問(wèn)及對他最有影響的歷史人物時(shí)，陳黎明的回答是曼德拉和甘地。這兩位歷史人物的共同點(diǎn)都體現在了曼德拉的這句話(huà)：“生命中最偉大的光輝不在于永不墜落，而是墜落后總能再度升起。”

找到正確的轉型方法論

當前，全球 IT 產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的技術(shù)驅動(dòng)周期，物聯(lián)網(wǎng)和人工智能將成為新周期的關(guān)鍵技術(shù)。2016年IBM基于認知計算推出了“認知商業(yè)”愿景：認知計算集IBM 60年人工智能研究大成，IBM Watson是目前最為成熟的企業(yè)級人工智能平臺，它主要強調人與機器的協(xié)作;而認知商業(yè)就是由認知計算驅動(dòng)的商業(yè)，也可以理解為認知計算與行業(yè)的深度融合。

“認知商業(yè)”，是IBM歷史上繼“電子商務(wù)”和“智慧地球”后的第三個(gè)品牌愿景。

2015年2月，陳黎明從石油公司 BP “轉會(huì )”到 IBM，即面臨著(zhù)這樣一個(gè)全球新技術(shù)驅動(dòng)周期的轉型大背景。作為本次IBM轉型的大中華區操盤(pán)手，陳黎明卻不是一個(gè)資深科技人。作為大中華區董事長(cháng)，陳黎明要負責打造IBM中國成長(cháng)戰略并促進(jìn)該地區的業(yè)務(wù)發(fā)展，著(zhù)重培育、加強和拓展IBM在中國商業(yè)生態(tài)系統中的廣泛合作。一邊轉型一邊還要學(xué)習新知，這一盤(pán)復雜的棋局如何著(zhù)手?

結果是，兩年過(guò)去了，陳黎明贏(yíng)得了IBM總部的信任，也贏(yíng)得了中國市場(chǎng)客戶(hù)、相關(guān)政府部門(mén)和其他利益相關(guān)方的認可。2016年11月17日，陳黎明代表IBM在第三屆烏鎮世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上領(lǐng)取了世界互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先成果獎，IBM Watson躋身15項由世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )評選出的領(lǐng)先成果獎，而世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )則是由中國主導的全球性產(chǎn)業(yè)平臺。

其實(shí)在兩年前，當陳黎明決定加入IBM的時(shí)候，他已經(jīng)有了豐富的個(gè)人“轉型”經(jīng)歷。因為陳黎明他之前的職業(yè)生涯中已經(jīng)有過(guò)多次“轉型”，他不僅在多個(gè)行業(yè)工作過(guò)，而且哪怕是在同一家公司也會(huì )經(jīng)常“轉型”負責全新的崗位和工作，“所以我從職業(yè)發(fā)展角度上來(lái)看，‘轉型’不是一件陌生的事情。”

就在陳黎明決定是否要接受IBM的工作之前，他通讀了四本關(guān)于IBM的書(shū)，對IBM有了充分認同，才認為可以考慮到IBM工作。而奠定陳黎明到IBM工作的信心，還有一個(gè)IBM“未來(lái)學(xué)”研究機制。即IBM每年組織3000名科學(xué)家進(jìn)行科技趨勢的展望，發(fā)表《全球科技展望》以及“Next 5 in 5”，這種“大數據”研究，讓IBM100多年來(lái)總能把握正確方向。

“我到了IBM前半年是很安靜的。當時(shí)，我最重要的工作，就是不斷跟一線(xiàn)員工以及各個(gè)層面的同事去交流、交談。為什么?就要把握企業(yè)今天的脈絡(luò )，也就是要知道究竟過(guò)去發(fā)生了什么、今天會(huì )發(fā)生什么、未來(lái)可能會(huì )發(fā)生什么。把握好企業(yè)的脈絡(luò )就可以確立自己的方向，之后就可以非常明確的提出自己的VISION(遠見(jiàn))來(lái)。”

在走馬上任半年后的2015年8月，陳黎明對外提出了“3+3戰略”，即三大戰略支柱+三個(gè)戰略支點(diǎn)。三大戰略支柱包括：近期鞏固核心業(yè)務(wù)，也就是IBM傳統的硬件、軟件、技術(shù)服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)等業(yè)務(wù); 中期推進(jìn)成長(cháng)計劃，包括云、大數據、社交、移動(dòng)、安全、物聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)，以及針對中國市場(chǎng)的技術(shù)合作計劃、綠色地平線(xiàn)計劃等;長(cháng)期則是大膽探索、打破邊界，讓全球尖端科技落地中國市場(chǎng)，其中包括認知計算、前沿芯片技術(shù)等。

而三個(gè)戰略支點(diǎn)就是信任、文化和簡(jiǎn)化流程。信任就是要IBM要建立起與中國政府、合作伙伴、客戶(hù)甚至員工的互信關(guān)系;文化則希望IBM公司能夠變得更加敏捷;簡(jiǎn)化流程就是為了讓團隊能夠盡快響應市場(chǎng)以及客戶(hù)的需求。

有了“3+3戰略”之后，就要建立起一個(gè)強有力的執行團隊。在2015年8月份，IBM大中華區建立起了新的管理團隊，稱(chēng)為EMT(執行管理團隊)，現有13名成員。陳黎明就與這個(gè)團隊充分交流，讓這個(gè)團隊能夠認同“3+3戰略”。當新的管理團隊對“3+3戰略”取得共識后，接下來(lái)就是廣泛與員工交流，通過(guò)各種各樣的手段包括公共媒體、內部博客和電子郵件等廣泛宣傳“3+3戰略”，以取得廣大內部員工的認同。

“如果一個(gè)好的戰略只是我一個(gè)人認同，那是不可執行的，也是不可能成功的。”陳黎明對鈦媒體強調。在取得大范圍共識之后，也需要尋找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能夠老去感染員工，卻沒(méi)有任何實(shí)際成功的例子來(lái)奠定大家的信心，那也是非常難的。所以我們在2015年下半年到2016年間，不斷推出新戰略下的早期成功案例。”

他同時(shí)表示，在實(shí)施戰略的同時(shí)，還要不停去反思戰略本身，看看哪些地方需要去調整。大戰略的大框架是對的、基本保持不變，而小的策略和項目需要做些調整，從而能夠與時(shí)俱進(jìn)。陳黎明說(shuō)：

“所以轉型就要有方法論：第一要有充分的思想準備，知道要打一場(chǎng)硬仗;第二要有一個(gè)遠見(jiàn); 第三要制定好自己的戰略;第四要有一個(gè)強有力的團隊;第五就是要做好溝通，大家能夠心往一處想、勁往一處使;第六要有早期成功案例;第七要重新回顧戰略進(jìn)行適當調整;最后就是堅定不移的執行戰略。這就是我的轉型方法論。”

重新設計IBM

過(guò)去IBM是一家軟件、硬件與咨詢(xún)服務(wù)的公司，如今IBM正轉向認知解決方案與云平臺公司。因此，對于IBM的這一次轉型來(lái)說(shuō)，不再是一家公司的業(yè)務(wù)轉型，而是涉及到整個(gè)IBM相關(guān)生態(tài)的轉型，需要系統化考慮全局。

作為一家行業(yè)性平臺公司，商業(yè)模式、組織架構、文化與人才等都需要隨著(zhù)轉型。“簡(jiǎn)單的講，就是我們的架構要隨著(zhù)新業(yè)務(wù)的態(tài)勢重新組織、商業(yè)系統要重新設計、文化與人才要重新打造，比如說(shuō)IBM這兩年提倡了包括敏捷文化在內的新企業(yè)文化，實(shí)際上都與轉型直接相關(guān)。”陳黎明強調。

IBM在組織架構上的最新進(jìn)展，就是由IBM全球負責產(chǎn)品線(xiàn)的開(kāi)發(fā)，而各國家市場(chǎng)公司負責具體在當地的銷(xiāo)售工作，這實(shí)際上就是對各地公司給予了更大的授權，而這在以前都是無(wú)法想像的事情。“正是因為有了像IBM大中華區這樣不斷推動(dòng)公司變革，才使得這些在IBM過(guò)去無(wú)法想象的事情成為現實(shí)，這樣我們就可以變的更加敏捷，而如果你不去推動(dòng)就永遠也改變不了現實(shí)。”

IBM大中華區一方面跟隨著(zhù)IBM全球的轉型，另一方面也在求同存異、尋找著(zhù)有中國特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中華區跟隨IBM全球的戰略向云計算、大數據、移動(dòng)、社交、安全以及認知計算方向轉型，希望在中國市場(chǎng)塑造一個(gè)以云計算為平臺、以認知計算為解決方案的公司形象。“但是中國畢竟有中國的特色、有中國的國情，包括中國自己的政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等。因我們在中國市場(chǎng)，除了隨著(zhù)總公司轉型外，還有自己的戰略，這就是‘3+3戰略’。”

在“3+3戰略”之外，IBM大中華區還推出了一個(gè)重要的適應本地生態(tài)環(huán)境的轉型策略，就是“中國同創(chuàng )”。2002年以后，IBM在中國市場(chǎng)進(jìn)入“中國制造(Made for China)”階段，但陳黎明認為中國自主創(chuàng )新的意愿與能力越來(lái)越強烈，因此“與中國同創(chuàng )(Made with China)”就越來(lái)越重要。

“與中國同創(chuàng )”其實(shí)就是技術(shù)合作伙伴項目，主要是與中國共享IBM的技術(shù)、研發(fā)與內部生態(tài)，從而與中國政府、合作伙伴一起創(chuàng )造新應用。早在2014年10月，IBM就把Informix數據庫源代碼授權給了南大通用，聯(lián)合研發(fā)中國自主創(chuàng )新的數據庫。

“與中國同創(chuàng )”的另一個(gè)重要舉措是通過(guò)OpenPOWER基金會(huì )向中國開(kāi)放最先進(jìn)的芯片技術(shù)，IBM開(kāi)放了核心的POWER8芯片基礎架構、設計工具、指令集和源代碼等，中國企業(yè)能夠在IBM芯片架構上重新設計、生產(chǎn)出安全可控的產(chǎn)品。這種徹底開(kāi)放和聯(lián)合研發(fā)方式是前所未有的，陳黎明認為“這對于中國芯片設計來(lái)說(shuō)是彎道超車(chē)、跳躍式發(fā)展的機會(huì )”。

“與中國同創(chuàng )”的另一個(gè)代表就是“綠色地平線(xiàn)計劃”。IBM中國研究院為了幫助應對中國可持續增長(cháng)的挑戰，發(fā)起了“綠色地平線(xiàn)”計劃，集合了IBM全球12家研究院的技術(shù)資源，與中國的合作伙伴共建創(chuàng )新生態(tài)系統，該項目包括了大氣污染及管控決策支持系統、化石能源高效利用系統以及可再生能源高效生產(chǎn)及并網(wǎng)支持系統等三個(gè)模塊，未來(lái)還希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等領(lǐng)域有所建樹(shù)。2016年10月，IBM、沃爾瑪和清華大學(xué)電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實(shí)驗室宣布合作，將基于IBM區塊鏈技術(shù)改善食品供應鏈的可追溯性和可信性，從而在改進(jìn)食品安全方面做出嘗試。

陳黎明還親自上陣主導了最重要的“與中國同創(chuàng )”項目，即把“認知商業(yè)”戰略落地中國。為此，陳黎明掛帥主持IBM Watson在中國生態(tài)圈的組建，不余遺力地在各種場(chǎng)合普及認知計算與認知商業(yè)，包括在烏鎮世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )期間對中國政府領(lǐng)導人和整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)與科技界高層的布道。在陳黎明的積極努力下，IBM與國內公司合作落地了Watson腫瘤解決方案。

在中國，一個(gè)全新的IBM正在浮現。芯片生態(tài)、數據庫軟件生態(tài)、認知商業(yè)生態(tài)、區塊鏈生態(tài)、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)等等，IBM正在基于云與認知計算拉起一個(gè)又一個(gè)的生態(tài)型泛企業(yè)泛行業(yè)組織。而因為中國在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數據方面的全球領(lǐng)先性，IBM有不少技術(shù)研發(fā)、生態(tài)型組織搭建、商業(yè)架構與文化的重新設計等都是在中國發(fā)起，再反向拓展到全球市場(chǎng)。

從微小處著(zhù)手做調整

在重大轉型中，方法論和系統性思維很重要，但具體落地和執行也同樣不能忽視。 “很多事情看上去不起眼，但是對于IBM大中華區這支差不多3萬(wàn)人的團隊來(lái)說(shuō)，其影響就很大。所以不能夠小看很多小事情所產(chǎn)生的影響，我們在過(guò)去一年當中很多的政策調整其實(shí)都是從微小處著(zhù)手。”

在陳黎明到IBM上班第一天，為了準備工作就告訴秘書(shū)去領(lǐng)些塑料文件夾，結果秘書(shū)只領(lǐng)了5張塑料文件夾就回來(lái)了。陳黎明覺(jué)得很奇怪，為什么只有5張?秘書(shū)告訴他，按公司規定每次只能領(lǐng)5張塑料文件夾，就算是大中華區董事長(cháng)也不能例外。這讓陳黎明感到非常意外，他問(wèn)秘書(shū)是否有一天領(lǐng)幾次的限制，秘書(shū)說(shuō)沒(méi)有。于是陳黎明就讓秘書(shū)多跑了幾趟，直到領(lǐng)到了足夠的塑料文件夾。

“流程到了教條主義就一定是有問(wèn)題，為什么我們強調要簡(jiǎn)化流程呢，原因就在于此。”陳黎明回顧這個(gè)細節時(shí)如是說(shuō)。

對于很多IBM的員工來(lái)說(shuō)，已經(jīng)習慣了這些流于教條的流程，而陳黎明這個(gè)“外來(lái)者”就決定對繁冗的流程做斗爭。陳黎明在IBM的頭一個(gè)月與員工交流過(guò)程中，發(fā)現員工花了大量時(shí)間開(kāi)會(huì )，有很多會(huì )都是從全球推行下來(lái)必須要開(kāi)卻不一定有效果或必要的內部會(huì )。于是在陳黎明來(lái)IBM的第二個(gè)月，就對繁多的內部會(huì )議開(kāi)戰。

“說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。很多內部會(huì )議都IBM全球要召開(kāi)的，在這種情況下怎么推動(dòng)減少內部會(huì )議的次數和時(shí)間呢?沒(méi)有辦法，我就到上升到了IBM全球的層面。我給IBM全球很多高管包括SVP高級副總裁等寫(xiě)過(guò)郵件，也專(zhuān)門(mén)找過(guò)IBM全球專(zhuān)門(mén)負責轉型的SVP去談，我說(shuō)太多的會(huì )議影響到團隊正常訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)，這個(gè)是不健康的現象。”陳黎明回憶當時(shí)的情況。“我會(huì )用全新的眼光來(lái)看這樣一家企業(yè)，而很多同事早就習以為常了。”

陳黎明強調，當帶有全新視角來(lái)看問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì )挑戰現有系統，但挑戰的目的不是為了挑戰而挑戰，而是希望這個(gè)系統能變得更好。后來(lái)，IBM全球就出臺了一個(gè)規定，規定業(yè)務(wù)評審每周不能超過(guò)一次、每次不能超過(guò)1個(gè)小時(shí)。這樣就釋放了員工時(shí)間，可以有更多時(shí)間去拜訪(fǎng)客戶(hù)、去拿訂單，甚至可以用于學(xué)習。

2016年6月，IBM大中華區還改變了著(zhù)裝要求。

過(guò)去的IBM員工是西裝革履，這是IBM的一貫形象，也是符合當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，體現出了IBM老一代員工對于客戶(hù)的尊重。時(shí)代變遷，IBM的商業(yè)文化也在與時(shí)俱進(jìn)，現在IBM大中華區的員工也可以穿商務(wù)休閑衣服，“如今IBM大中華區打領(lǐng)帶的員工就很少，由此傳遞出一個(gè)信息，就是IBM要改變、能改變”。當時(shí)宣布這項新規定的公告里沒(méi)有提及，IBM大中華區是IBM全球第一個(gè)改著(zhù)裝要求的國家市場(chǎng)，“這樣的事情不需求向IBM全球請示，我們管理團隊一開(kāi)會(huì )就定下來(lái)，然后馬上就干。”

為了持續簡(jiǎn)化流程，陳黎明提出建一個(gè)敏捷內部平臺，員工有任何的想法都可以投遞到這個(gè)平臺，投遞后將有5個(gè)高管收到相應的郵件，其中也包括陳黎明。員工有任何建議都能通過(guò)這個(gè)平臺自動(dòng)轉到陳黎明處，陳黎明會(huì )親自看這些建議，凡是合理的就會(huì )推動(dòng)?，F在，IBM大中華區的員工都已經(jīng)習慣了這種提建議的方式，慢慢開(kāi)始固化起來(lái)。

雖然要簡(jiǎn)化流程，但也要不失控。為此，IBM大中華區還成立了一個(gè)簡(jiǎn)化流程的敏捷委員會(huì )，有專(zhuān)門(mén)的同事來(lái)負責審查所有流程中的痛點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)找出太過(guò)冗長(cháng)、令員工很痛苦的流程，辨識出所有的痛點(diǎn)后一一解決。“過(guò)去這一年的工作成效挺大，簡(jiǎn)化了60多個(gè)流程，這是非常不容易的事情。”

值得的一提的是，這個(gè)敏捷委員會(huì )目前有幾十位成員，除了少數專(zhuān)職員工外大部分是兼職身份。這些兼職成員大部分都是有志化簡(jiǎn)化流程的IBM員工，他們主動(dòng)積極參與簡(jiǎn)化流程的工作，“很有情懷地在做這樣一件事情”。對于簡(jiǎn)化流程這項工作的態(tài)度，陳黎明風(fēng)趣地說(shuō)，“要是不能夠去簡(jiǎn)化流程，就會(huì )一直痛苦下去。要能夠簡(jiǎn)化，那只要痛一次，以后可能就快樂(lè )起來(lái)了。”

“當然其實(shí)改變一個(gè)衣著(zhù)的政策就真能帶來(lái)創(chuàng )新嗎，那也未必。變得敏捷了就一定能夠成功嗎?也不能這樣講。業(yè)務(wù)的成功有很多的因素，但有一點(diǎn)可以肯定的是假如不能夠敏捷，那絕對很難成功。”

應對不確定的世界

過(guò)去的兩年是IBM全球及大中華區轉型的關(guān)鍵啟動(dòng)期，而這次轉型又發(fā)生在一個(gè)劇烈變化與動(dòng)蕩的外部大環(huán)境中。根據美國金融數據公司Dealogic統計，2015全球并購交易總額達到4.9萬(wàn)億美元，創(chuàng )2007年金融危機以來(lái)的年度紀錄。而Thomson Reuters最新數據顯示，2016年全球并購總額為3.6萬(wàn)億美元，達到2007年以來(lái)第二高。

“在這個(gè)世界中，變化是永恒的，每天都面臨著(zhù)各種各樣的變化，這毫無(wú)疑問(wèn)。尤其是隨著(zhù)科技進(jìn)步的速度在不斷加快，新技術(shù)、新應用不斷涌現，我們每天都要應對著(zhù)各種各樣的變化。那么，如何能夠駕馭這種變化，甚至引領(lǐng)這樣一個(gè)變化?”

陳黎明在過(guò)去兩年中不斷思考，如何在不確定的世界里找到確定性的未來(lái)。他已經(jīng)通過(guò)實(shí)踐總結了五點(diǎn)經(jīng)驗：

首先，要有預見(jiàn)性。雖然沒(méi)有哪個(gè)人能夠做到對未來(lái)的精確把握，但是并不能因此而對未來(lái)沒(méi)有任何預見(jiàn)性。尤其是作為企業(yè)領(lǐng)導人，更要對未來(lái)進(jìn)行合理的預判，以至于不會(huì )在變化當中失去方向。“要有自己的遠見(jiàn)，我覺(jué)得是非常核心的一個(gè)要點(diǎn)。”

第二是要敢于變化。背水一戰的時(shí)候很容易變化，但如果仍在成功狀態(tài)時(shí)卻要變化，這就不容易了。因此，當企業(yè)在成功的時(shí)候，一定要有清醒的認識，因為成功不是永續的，成功過(guò)后可能接下來(lái)就是危機。因此要敢于在成功的時(shí)候去思辨，“IBM其實(shí)在之前非常成功，而當自己很成功的時(shí)候說(shuō)要變了，就非常不容易，因此要有變化的決心和毅力。”

第三，要在對未來(lái)預見(jiàn)的基礎上，設定一個(gè)方向。也就是說(shuō)，未來(lái)有很多方向，企業(yè)要確定往哪個(gè)方向走。“全世界有這么多的商機，不可能什么都做，必須要有所選擇，有所為有所不為。”當然，企業(yè)領(lǐng)導人在選擇對哪些事情有所為、對哪些事情有所不為的時(shí)候，確實(shí)有憑直覺(jué)下賭注的成份，但這也是基于對于未來(lái)的合理預判。

第四，要能夠做好執行，即朝著(zhù)預判方向做到堅定不移的執行。“所有成功的公司都在執行層面下了很大功夫，沒(méi)有哪個(gè)公司今天變一下、明天變一下，最后卻能成功。”對于那些成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，表象上看是成功了，其實(shí)在成功的道路上卻不知道經(jīng)歷了多少坎坷，最后都是因為能夠堅定不移的執行下去才會(huì )最終取得成功。

第五，一旦躍過(guò)了成功的階段，又會(huì )面對一個(gè)新的轉型，如此周而復始。那些百年的企業(yè)，都經(jīng)歷過(guò)很多次轉型。哪怕是歐洲的小作坊企業(yè)，雖然手工工藝保持不變，但處理的材質(zhì)、設備和工藝流程都變化了，因此也要保持與時(shí)俱進(jìn)。

當然，要想始終保持在正確的路徑上不偏離，還要不斷的傾聽(tīng)企業(yè)內外部的聲音。在一次IBM大中華區的年度內部高管領(lǐng)導力論壇上，陳黎明邀請了兩位客戶(hù)高管與100多位來(lái)自IBM大中華區各地、各部門(mén)的資深領(lǐng)導與部門(mén)經(jīng)理現場(chǎng)分享。其中一位客戶(hù)高管提出對IBM的期待：“希望IBM像千里馬一樣，有靈敏的聽(tīng)覺(jué)，在紛擾嘈雜的商業(yè)環(huán)境里認真、仔細地聽(tīng)客戶(hù)、市場(chǎng)、政府、業(yè)務(wù)伙伴與員工的聲音，即使音量非常微小。”

而陳黎明自上任以來(lái)，就堅持不斷地與員工舉行圓桌座談，而且幾乎每一次都會(huì )忘了時(shí)間限制，有的時(shí)候甚至臨時(shí)改變原定座談方向，讓大家暢所欲言。在2016年底的一篇內部博客上，陳黎明總結道：

“加入IBM兩年多，我已經(jīng)參加或主持了許多場(chǎng)大中華區員工的各類(lèi)座談，通過(guò)面對面的傾聽(tīng)、提問(wèn)、分享，同事們的建議我都一一記下;而這些從‘民間’收集到的信息，絕大多數都成為后來(lái)公司政策與措施的根據和民意基礎。”

“轉型的道路往往是蜿蜒、曲折與顛簸的，也會(huì )有混沌不明、難熬的階段。”那么，該如何面對這新舊之間的融合與并進(jìn)?陳黎明給出的關(guān)鍵建議之一是——“不間斷的學(xué)習”，也就是“要想跟得上、甚至能夠引領(lǐng)這個(gè)世界的改變，就必須與時(shí)俱進(jìn)。”

對于百年歷史的IBM來(lái)說(shuō)，已經(jīng)有足夠的經(jīng)歷與經(jīng)驗來(lái)應對重大的事件。進(jìn)入2017年，IBM就將進(jìn)入第106年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長(cháng)。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來(lái)應對核心領(lǐng)導層更迭、核心競爭力轉型、品牌愿景迭代發(fā)展等變化。

在上一次轉型的時(shí)候，IBM傳奇CEO郭士納寫(xiě)下了著(zhù)名的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。那個(gè)時(shí)候，IBM的大型機業(yè)務(wù)利潤很高，因而遲遲沒(méi)有推出相對廉價(jià)的分布式計算系統。隨著(zhù)90年代初分布式計算系統開(kāi)始迅猛發(fā)展，IBM的業(yè)務(wù)模式也因此徹底崩潰。郭士納在書(shū)中寫(xiě)道：“只有很少人知道，IBM當時(shí)已經(jīng)非常接近現金斷流的境地。”

然而這一次轉型，外界看起來(lái)是IBM的營(yíng)收持續不斷下滑，但IBM卻出奇的保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現金流、健康的資產(chǎn)負債比以及自1916年以來(lái)不間斷按季度返還股東收益。在剛剛結束的2016財年，IBM全年產(chǎn)生了116億美元的現金流，同時(shí)通過(guò)各種方式向股東返回了88億美元的紅利。尤其值得一提的是，IBM云計算業(yè)務(wù)2016年合同額(exit run rate)增至86億美元，遠高于2015年底的53億美元。

這一切都源于IBM能夠不斷學(xué)習和吸收各種知識與經(jīng)驗。學(xué)習能力是一家企業(yè)在經(jīng)歷了“三生三世”后走向漫漫自由路的過(guò)程中，必須要具備的重要能力。陳黎明說(shuō)他是一個(gè)喜歡學(xué)習的人，但學(xué)習不僅要從書(shū)本上和課堂上學(xué)，還要建立日常的學(xué)習習慣，學(xué)會(huì )不斷從身邊的人和事里學(xué)習知識與經(jīng)驗。對于現在比較流行的MBA，陳黎明笑說(shuō)他并沒(méi)有上過(guò)MBA，而是非常強調從實(shí)踐當中去學(xué)習。

對于轉換過(guò)不同行業(yè)的陳黎明，曾經(jīng)有一位同事講了一句話(huà)對他影響很大的話(huà)，這句話(huà)就是“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理都是相通的”。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

陳黎明也正是受益于此，“如果一個(gè)行業(yè)你了解透了，那對于理解另外一個(gè)行業(yè)會(huì )有很大幫助。這當中最大的秘方就是要不斷的去學(xué)習，從書(shū)本材料上去學(xué)習，向公司內外部學(xué)習。在學(xué)習的過(guò)程中，還要保持謙虛的態(tài)度，學(xué)習的越多就會(huì )越發(fā)現自己的無(wú)知，所以不斷學(xué)習是一個(gè)非常重要的能力。”