我們很容易看到企業(yè)的速度、成長(cháng)規模，卻總是忽略企業(yè)的效率。尤其是當互聯(lián)網(wǎng)接入之后，似乎這只是一場(chǎng)比快、比規模的比賽，但這樣的增長(cháng)是對自身資源的粗暴消耗。

■文/衛哲，嘉御基金合伙創(chuàng )始人兼董事長(cháng)

做投資五年多來(lái)，收到無(wú)數的BP計劃，永遠是講“我規模有多大”“我今天有多大”“我未來(lái)會(huì )做得有多大”，還有“我有多快”。但從來(lái)沒(méi)有人在BP當中說(shuō)：我效率有多高。在和創(chuàng )始人見(jiàn)面的時(shí)候，凡是問(wèn)及效率問(wèn)題，他們很多人也都答不上來(lái)。

商業(yè)的本質(zhì)，除了增長(cháng)以外還有效率。沒(méi)有效率的增長(cháng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。

驅動(dòng)個(gè)人，才能提升人效

效率的一個(gè)最重要的指標就是人效。阿里有一支赫赫有名的鐵軍，叫中供鐵軍——就是中國供應商地面推廣的銷(xiāo)售團隊，里面走出了滴滴的程維，美團COO阿干、去哪兒的總裁張強等。這個(gè)團隊沒(méi)有人數限制，只有一個(gè)指標加一個(gè)人，加一個(gè)人一年就加100萬(wàn)元。

這個(gè)產(chǎn)品的凈利潤率大約在25%到30%，意味著(zhù)一個(gè)人一年為公司賺25萬(wàn)元到30萬(wàn)元，而他的銷(xiāo)售額是一年100萬(wàn)元。當時(shí)地面推廣團隊是五千人，就對應著(zhù)50億元的營(yíng)業(yè)額，12.5億元的利潤。

這才像互聯(lián)網(wǎng)公司的人效。

淘寶有賽馬會(huì )。什么是賽馬會(huì )呢?簡(jiǎn)單說(shuō)就是，我的級別，我作主。后來(lái)延伸到，我的工資，我作主。

以前是領(lǐng)導考察，覺(jué)得你表現不錯，找你談話(huà)：你要晉升了。在我們年輕的時(shí)候，會(huì )感到受寵若驚——領(lǐng)導要晉升我。

現在我們對優(yōu)秀的銷(xiāo)售說(shuō)，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷(xiāo)售一聽(tīng)：我為什么要當主管?我做銷(xiāo)售挺開(kāi)心的。我們對優(yōu)秀的工程師說(shuō)，你可以去做主管了，工程師卻說(shuō)，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來(lái)我們怎么解決的呢?自我驅動(dòng)。年初，如果你覺(jué)得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會(huì )晉升。能不能晉升兩級?行，你報名，我們就用兩級的標準來(lái)要求你。

對于這代人來(lái)說(shuō)，更重要的是你有沒(méi)有給他自我驅動(dòng)的機制。

自我驅動(dòng)是個(gè)人效率最好的來(lái)源。所以我們要問(wèn)自己的企業(yè)，有沒(méi)有做成一個(gè)自我驅動(dòng)的公司。

組織效率的要害是信任

組織效率中最重要的兩個(gè)字，就是信任。

信任需要強勢方發(fā)起

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。以前，一頓晚飯公司出15塊錢(qián)，一年大約250個(gè)工作日，要吃掉差不多兩千多萬(wàn)元加班餐費。

最早的管理辦法很簡(jiǎn)單，員工提申請，主管批準，撕張券給你，六點(diǎn)鐘開(kāi)飯，你就去吃飯。這個(gè)制度，很多人覺(jué)得很正常，用了很多年。

但是，我們再問(wèn)自己，這個(gè)制度是不是真的好?

第一，誰(shuí)也沒(méi)有規定工作到幾點(diǎn)以后是加班。所以確實(shí)有一批人，六點(diǎn)鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點(diǎn)半加班到七點(diǎn)鐘走了。于公司，也沒(méi)有什么制度說(shuō)這不可以。

第二，我們從來(lái)沒(méi)有去想，每天五六千人提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這個(gè)動(dòng)作花了多少時(shí)間?花了多少錢(qián)?好像這是不花錢(qián)的。實(shí)際上你想想看，每天五六千人寫(xiě)一個(gè)“今天要加班”，還得寫(xiě)一個(gè)理由：什么項目加班。主管看一眼批準，還得撕一張券給你。

從來(lái)沒(méi)有人計算這個(gè)成本。

后來(lái)我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺(jué)得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒(méi)關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來(lái)，大概前一年加班餐費在1 400萬(wàn)元左右，取消報批制以后，多了大概100萬(wàn)元，變成1 500萬(wàn)元。但計算一下，200多個(gè)工作日，每天四五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值100萬(wàn)元?中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止100萬(wàn)元。

你的公司、你的組織有沒(méi)有這樣的制度?這是愚蠢的制度，官僚就是這么來(lái)的，組織的效率就是這么下降的。

組織效率下降的最大問(wèn)題就是你對團隊沒(méi)有基本信任。為什么創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，效率都比較高?所有的人知根知底，一個(gè)團隊以前可能還一起共事過(guò)，不僅是默契，更多是一種信任。但隨著(zhù)越來(lái)越多陌生人加入，不信任開(kāi)始增加。

我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢?強勢的一方要率先邁出一步。對員工來(lái)說(shuō)，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你看阿里巴巴這些事，首先就是我們不相信員工了。員工說(shuō)我今天晚上要加班，多吃一頓飯，你不相信他。強勢一方不信任，那么你就不要指望員工來(lái)信任你。

四個(gè)“在線(xiàn)”提升組織效率

回到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織效率的提升，需要四個(gè)在線(xiàn)：?jiǎn)T工在線(xiàn)、產(chǎn)品在線(xiàn)、客戶(hù)在線(xiàn)、管理在線(xiàn)。這四個(gè)“在線(xiàn)”順序還不能出錯。

今天，特別是傳統企業(yè)，首先會(huì )做的第一個(gè)在線(xiàn)是什么呢?產(chǎn)品在線(xiàn)，他把公司所有的產(chǎn)品和服務(wù)掛到網(wǎng)上、App上，然后說(shuō)“我擁抱互聯(lián)網(wǎng)了”。但是沒(méi)人來(lái)。

這是次序錯了。第一步要做的是員工在線(xiàn)。以前讓員工在線(xiàn)，需要給每個(gè)人配一臺電腦，需要花很多錢(qián)。在今天不需要，自己的手機就是一臺電腦，就能實(shí)現員工在線(xiàn)。

南京有一家公司叫孩子王，它實(shí)現的是100%客戶(hù)必須是電子化會(huì )員。哪個(gè)員工先把這個(gè)客戶(hù)發(fā)展成他的電子會(huì )員，終身就是他的客戶(hù)。

我們有一次去看孩子王的店，見(jiàn)到一個(gè)母嬰顧問(wèn)，他打開(kāi)手機，上面963個(gè)客戶(hù)，都是他的客戶(hù)，一個(gè)月可以?huà)陜扇f(wàn)塊錢(qián)。

他說(shuō)他以前是開(kāi)母嬰店的，現在把小店關(guān)了。以前開(kāi)店多累，才幾個(gè)客戶(hù)，不過(guò)兩百多個(gè)商品?，F在孩子王卻可以給他七千多個(gè)商品的產(chǎn)品庫。

你可以理解為產(chǎn)品在線(xiàn)，賦能給了這個(gè)員工七千多個(gè)商品，給了他963個(gè)用戶(hù)。另外，這個(gè)母嬰顧問(wèn)擅長(cháng)做的是嬰兒護膚類(lèi)產(chǎn)品，但是膳食類(lèi)并不熟悉。沒(méi)關(guān)系，公司背后有知識庫，很多問(wèn)題都有推薦答案。他按一下，答案就用個(gè)人名義發(fā)出去了，這個(gè)就是管理在線(xiàn)。

下班時(shí)他告訴我，還要去給一個(gè)客戶(hù)送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎?不是，他自己想去送，因為上門(mén)沒(méi)準會(huì )帶點(diǎn)別的生意，把公司物流成本也省了。為什么?他覺(jué)得這個(gè)客戶(hù)首先是他的，其次才是孩子王的。

資產(chǎn)閑置就是損失

提高資產(chǎn)效率只有兩種辦法。第一，是防止產(chǎn)生新的閑置資源;第二，是釋放閑置資源。

我們以前做傳統零售，供應商恨死我們——每年被你們壓榨，被你們搞得我們賺不了錢(qián)。消費者也沒(méi)給我們寫(xiě)表?yè)P信說(shuō)，你們的東西真便宜，謝謝你們。

零售企業(yè)全世界平均利潤率3%~5%，很低。一不小心前十個(gè)月賺的錢(qián)，就會(huì )在12月份賠進(jìn)去。因為庫存出問(wèn)題，清倉把利潤全部賠掉，所以這事不太符合商業(yè)原理。供應商在罵零售商，消費者沒(méi)有表?yè)P零售商，零售商到了年底一數，錢(qián)沒(méi)賺多少。

這個(gè)錢(qián)去哪兒了呢?傳統行業(yè)有一個(gè)重要法則——二八原則：20%的商品或客戶(hù)，帶來(lái)80%的銷(xiāo)售和80%的利潤。

問(wèn)題就出在這個(gè)二八原則。20%的產(chǎn)品帶來(lái)80%銷(xiāo)售，這是你賺錢(qián)。壞就壞在，加上80%的產(chǎn)品，帶來(lái)的那20%銷(xiāo)售，就不賺錢(qián)了。比如說(shuō)賣(mài)鞋子的店，你得備一個(gè)50碼的超大碼吧?這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會(huì )不會(huì )走進(jìn)你這個(gè)店。

這就是二八原則里面的“八”，互聯(lián)網(wǎng)誕生給它一個(gè)名字，叫長(cháng)尾產(chǎn)品：占用了你的商業(yè)面積，降低資金周轉效率，“二”賺來(lái)的錢(qián)被“八”消耗掉了。這是零售企業(yè)和很多實(shí)體經(jīng)濟最痛苦的地方。

互聯(lián)網(wǎng)1.0如何解決這個(gè)問(wèn)題的?互聯(lián)網(wǎng)的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點(diǎn)，都是它的商圈。像京東，就一個(gè)中央倉庫，備了10雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來(lái)買(mǎi)，就不需要每個(gè)門(mén)店備這樣的貨了。

今天天貓超市如果是自營(yíng)的話(huà)，周轉速度可以一年50次。做傳統零售的聽(tīng)了就頭大，傳統零售一年周轉五六次就謝天謝地了;互聯(lián)網(wǎng)可以做到50次到60次。為什么呢?他只用一個(gè)倉，更何況還不占用昂貴的零售面積，所以互聯(lián)網(wǎng)1.0時(shí)代，電商是這樣來(lái)提高資產(chǎn)效率的。

互聯(lián)網(wǎng)2.0，就要防止產(chǎn)生新的閑置資源。怎么做到呢?就是按需求去生產(chǎn)，不是先生產(chǎn)再找需求。

那么已經(jīng)閑置的資產(chǎn)，如何釋放呢?移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)最大的作用就是釋放閑置資產(chǎn)。比較典型的商業(yè)模式是優(yōu)步、滴滴。司機在馬路上繞，車(chē)閑著(zhù)、人也閑著(zhù)。有很多私家車(chē)，閑著(zhù)也是閑著(zhù)，你把他釋放了出來(lái)。

只要看到有資產(chǎn)，就要問(wèn)這個(gè)資產(chǎn)的使用率。如果不能讓資產(chǎn)的使用率提高，它就沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值。

規模和戰略需匹配

因為戰略都是談發(fā)展比較多，一談“發(fā)展”就有“規模”二字。但并不是所有的企業(yè)、所有的行業(yè)，規模都會(huì )帶來(lái)效率。所以我們提出一個(gè)叫三級規模效益理論。

3平方千米效應

先說(shuō)最小的一級，3平方千米規模效率，大量的O2O屬于這一級。我們以外賣(mài)平臺為例，用戶(hù)打開(kāi)手機點(diǎn)餐，也就是看周?chē)?平方千米有什么好吃的能送過(guò)來(lái)。全國這個(gè)平臺上有100萬(wàn)餐廳?關(guān)我什么事。

對一個(gè)餐廳，他關(guān)心的是什么?送貨范圍就這3平方千米，在這3平方千米范圍內，你這個(gè)平臺一天給我帶來(lái)多少個(gè)訂單。你平臺全國有900萬(wàn)單?關(guān)我什么事。

這就意味著(zhù)無(wú)論消費者還是賣(mài)家，不會(huì )因為你的平臺大，而給你更多的錢(qián);意味著(zhù)每一個(gè)3平方千米都必須賺錢(qián)。

但每3平方千米都賺錢(qián)是非常困難的。有沒(méi)有比這個(gè)模式稍微幸福一點(diǎn)的呢?有，我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個(gè)效應。

同城效應

什么樣的公司是同城效應呢?比如58同城。我們上58最多的是干什么?租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個(gè)海珠區的搬家公司也沒(méi)事。所以，每個(gè)城市，就是他提供的服務(wù)，倒不局限于3平方千米了，他提供的是同城服務(wù)。

跨地區有用嗎?我現在在廣州，想找一家特別好的搬家公司。但這公司在深圳，就不太行了吧?即使廣州離深圳并不遠，他們也不具備協(xié)同效應，不具備規模效應。那么這類(lèi)公司也很簡(jiǎn)單，你要做到每個(gè)城市都賺錢(qián)。

全球規模效應

只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。

比如說(shuō)沃爾瑪當年，他全球采購，全球供貨，買(mǎi)得多，省得多。為什么沃爾瑪在中國做不到呢?它的全球的供應鏈和采購規模在中國沒(méi)用。中國另外搞一套供應鏈，那就比不過(guò)我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。

三級規模效應的正確打開(kāi)方式

三級規模效應理論聽(tīng)明白以后，該怎么運用呢?

還是回到投資，我去年一年收到了幾百份商業(yè)計劃書(shū)，長(cháng)得都很像：A輪做好一個(gè)城市，B輪做北上廣深，C輪做15個(gè)核心城市，然后就沒(méi)有了，很多公司到C輪戛然而止。

因為他不理解，不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開(kāi)15個(gè)一線(xiàn)城市去做的，除非你是全國規模效應。在大部分的行業(yè)，要做密度，把密度做起來(lái)。密度做得高，效率就容易提升。

比如密度高，物流費用就一定會(huì )便宜。我這個(gè)車(chē)，一車(chē)可以配送更多的店，單車(chē)的物流配送費用一定會(huì )下降。同一個(gè)區域供應商基本就是同一批，聽(tīng)上去是20億元的生意，其實(shí)你是10億元找一個(gè)供應商買(mǎi)，另外10億元問(wèn)另外一個(gè)供應商買(mǎi)。

所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會(huì )非常低下。

[ 編輯 梁爽 E-mail：sjplls@163.com ]