傳統制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉型升級的第一步，就是要學(xué)會(huì )破除自己的權威，摘掉自己的光環(huán)。這個(gè)過(guò)程很痛苦很艱難，但是必須去做。

■文/闞雷，轉型工場(chǎng)CEO，工業(yè)區塊鏈實(shí)驗室首席研究員

這些年，我走訪(fǎng)過(guò)的制造企業(yè)已經(jīng)有1 135家。

尤其是這幾年制造企業(yè)日子不好過(guò)，大家紛紛動(dòng)起了“轉型升級”的腦筋。成功的有一些，但更多的是把自己玩死。按照馬云的說(shuō)法，成功經(jīng)驗各有不同，失敗教訓總是相似。

那么，今天的制造型企業(yè)都是怎么在轉型升級中把自己玩死的呢?

巨嬰病

在我走訪(fǎng)過(guò)的1 000多家制造企業(yè)里，70%的企業(yè)都感覺(jué)自己已經(jīng)四面楚歌。渠道、店鋪全軍覆沒(méi)，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶(hù)送錢(qián)，拉著(zhù)代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法一定是沒(méi)有希望的。如果想突圍呢?放眼一望，四面八方都是互聯(lián)網(wǎng)。

于是，這些大佬企業(yè)紛紛開(kāi)始“轉型”，做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無(wú)人機，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺，天下熙熙攘攘，皆被貼上互聯(lián)網(wǎng)標簽。

很多人以為傳統企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)，工業(yè)4.0、CPS、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧工廠(chǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說(shuō)起這些新詞，土豪們比誰(shuí)都明白。因為各種培訓班他們都去參加，跟你聊三個(gè)小時(shí)也不會(huì )重復。

然而，當我轉進(jìn)他們車(chē)間，簡(jiǎn)直亂七八糟、一塌糊涂，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒(méi)有。你只要問(wèn)一句，他們就會(huì )說(shuō)：“國內這個(gè)行業(yè)都是這樣的，我們還是比較好的呢!”

我認為，傳統制造企業(yè)的困境，與其說(shuō)是因為外部環(huán)境的挑戰，還不如說(shuō)是自己內部作死。他們通過(guò)一次次美好而成功的戰術(shù)，讓自己最終陷入了戰略困境之網(wǎng)，現在越掙扎，網(wǎng)子勒得越緊。

現在越來(lái)越多的制造企業(yè)發(fā)現，好像自己什么都不做，反而活得還好一些。而這種看起來(lái)的“好一些”，麻痹了他們對于現狀和未來(lái)的判斷，這是另一種作死。

中國的傳統制造企業(yè)總是在兩個(gè)極端上來(lái)回擺動(dòng)。當土豪們聽(tīng)了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座，熱血沸騰的時(shí)候，一拍腦袋可以豪擲千金。我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)做鋼管生意的公司，連口罩都不舍得給員工買(mǎi)，卻扔了幾千萬(wàn)元去開(kāi)發(fā)App互聯(lián)網(wǎng)平臺。

這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折，又立刻縮回來(lái)，變得比任何人都保守。如果說(shuō)愛(ài)國主義是惡棍最后的避難所，那么堅守實(shí)業(yè)就是爛企業(yè)最后的護身符。

我還曾見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)，根本沒(méi)有技術(shù)可言，靠買(mǎi)兩臺設備、招一批人給別人造東西起家。當年靠著(zhù)關(guān)系輝煌過(guò)一段，但是車(chē)間管理得一塌糊涂，貼上個(gè)“堅守實(shí)業(yè)”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點(diǎn)。

中國的很多制造企業(yè)就像一個(gè)巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進(jìn)要么蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個(gè)行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業(yè)，人人都在談轉型升級，但真正能夠轉型升級的，少之又少。大多數都是“高舉紅旗，原地踏步”，要么根本不動(dòng)，要么項目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

在一次企業(yè)調研中，有兩家食品制造企業(yè)引起我的注意。他們的管理體系很類(lèi)似，進(jìn)車(chē)間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風(fēng)，洗手消毒后才能進(jìn)去。表面上看起來(lái)管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家沾了我一手灰，而另一家一塵不染。前一家是中國的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區的一家日資企業(yè)。

這就是我們制造業(yè)的差距，看起來(lái)什么都有，但是照葫蘆畫(huà)出瓢總畫(huà)不出別人的樣貌。為什么呢?

說(shuō)到底，中國的企業(yè)往往覺(jué)得企業(yè)文化就是個(gè)虛的東西，管理就是領(lǐng)導一個(gè)人的事，領(lǐng)導當然只能關(guān)注到大面，細節顧不上。而員工覺(jué)得管理跟自己完全沒(méi)關(guān)系，自然就是空有架子沒(méi)有實(shí)際。我們跟人家看起來(lái)什么都不差，可就是差一點(diǎn)文化。這一點(diǎn)，其實(shí)就是十萬(wàn)八千里了。

中國制造想要振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業(yè)學(xué)會(huì )面對現實(shí)，學(xué)會(huì )像成年人一樣思考問(wèn)題。中國現在需要的不是一場(chǎng)以“智能制造”為名的政治運動(dòng)，而是一場(chǎng)全面的制造業(yè)文藝復興。

文盲病

去年，我去到一個(gè)老朋友的企業(yè)，他的企業(yè)主營(yíng)輪胎設備。他詳實(shí)地給我介紹自己轉型升級的經(jīng)驗，講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念以及樂(lè )視賈躍亭的跨界顛覆生態(tài)化反理論。最后告訴我，他準備進(jìn)軍醫療行業(yè)，跟日本專(zhuān)家合作做一家高端的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的醫院。而到今年，他投了重金的醫院沒(méi)做起來(lái)，虧了不少錢(qián)。

一個(gè)企業(yè)冒然轉到全新的行業(yè)，既沒(méi)有行業(yè)的經(jīng)驗，又沒(méi)有客戶(hù)的基礎，也沒(méi)有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng )新。轉行是以己之短攻人之長(cháng)，轉型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中，跳出原來(lái)的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。只有在一個(gè)行業(yè)內專(zhuān)注地去經(jīng)營(yíng)，長(cháng)期地去耕耘和積累，才能發(fā)現那個(gè)行業(yè)中的痛點(diǎn)是什么，才能夠針對這些痛點(diǎn)找到有效的解決方法。

比如谷歌做無(wú)人汽車(chē)，什么跨界顛覆，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之?？墒?，無(wú)人駕駛技術(shù)本來(lái)就是谷歌的長(cháng)項，它并沒(méi)有跨界，而是把它的核心技術(shù)延伸到了自動(dòng)駕駛上。很多自動(dòng)駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術(shù)，圖像和數據處理的技術(shù)這正是谷歌搜索多年來(lái)積累的優(yōu)勢所在。

并不是所有人都非要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數據、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見(jiàn)得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫(xiě)字樓外賣(mài)，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯(lián)合附近的油條攤、煎餅攤做個(gè)小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng )新，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價(jià)值。沒(méi)有了價(jià)值創(chuàng )新，“轉型”只能淪為“轉行”。

模式病

這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，有一個(gè)幽靈籠罩在中國經(jīng)濟的上空，給制造企業(yè)帶來(lái)了一些不好的影響，這就是迷信“模式創(chuàng )新”。

今天的傳統制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個(gè)“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前仆后繼為之埋單，去當大師的小白鼠。而這些模式說(shuō)到底就一句話(huà)——找個(gè)新渠道賣(mài)貨。

線(xiàn)下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播、做社群營(yíng)銷(xiāo)、做IP營(yíng)銷(xiāo)，C2C、C2B、C2M、O2O……動(dòng)不動(dòng)設個(gè)小目標，砸幾個(gè)億建個(gè)平臺。最后發(fā)現，無(wú)論建了多少個(gè)平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢(qián)。

其實(shí)無(wú)論是什么模式，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，好的產(chǎn)品。無(wú)論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品，能不能給客戶(hù)，給消費者以信任感。

我走訪(fǎng)的另外一家德資企業(yè)，叫羅森伯格，就生產(chǎn)一種小東西，就是汽車(chē)上用的連接器。

老實(shí)說(shuō)，我并不認為這東西有多高的技術(shù)含量，模式也很簡(jiǎn)單，生產(chǎn)之后賣(mài)給汽車(chē)企業(yè)。如果在國內，這種不過(guò)就是個(gè)亂糟糟的五金加工廠(chǎng)，而這個(gè)德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系、人才培養體系、質(zhì)量控制體系之完善，讓人不得不豎起大拇指。

我去看車(chē)間的電鍍環(huán)節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節，但是它那里居然一絲異味都沒(méi)有，而且連電鍍泥都要拉回德國進(jìn)行二次提煉。

它的邏輯和模式很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是一個(gè)小東西，在整個(gè)汽車(chē)里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有。但是它的品牌認知度高，產(chǎn)品品質(zhì)好，作為汽車(chē)廠(chǎng)商，不可能為了在這么個(gè)小東西上省點(diǎn)小錢(qián)，去買(mǎi)一些爛廠(chǎng)商做的東西。

中國制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣(mài)貨的道路上一往無(wú)前地狂奔，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設。歸根到底，我們賣(mài)的是產(chǎn)品，不是模式。

牛人病

如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境，很多老板想到的解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人，再不行就去美國挖人。

不光是制造企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套。前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進(jìn)來(lái)，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱。但新鮮感一過(guò)去，發(fā)現好像沒(méi)什么效果，于是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著(zhù)就在企業(yè)內部穿小鞋、使絆子、搞批斗、明里暗里各種敲打。最后，不歡而散。

通過(guò)一輪又一輪地引進(jìn)牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個(gè)結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。

很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是：一幫優(yōu)秀的人(比如阿里巴巴十八羅漢)湊到一起，才能做成一件非常優(yōu)秀的事。所以，我只要把這些優(yōu)秀的人挖過(guò)來(lái)，就一定能解決問(wèn)題。

真相是，當年，在一個(gè)特定的歷史環(huán)境下，一群普通人，組織到一起，通過(guò)協(xié)作，加上點(diǎn)運氣，做成了一件很牛的事，于是這些普通人都成為了大神。所以這些大神是在一個(gè)特定的時(shí)機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎?

有多少制造企業(yè)，引入了牛人大神們之后，各種大會(huì )小會(huì )地開(kāi)，一下子推動(dòng)這個(gè)項目，一下子推動(dòng)那個(gè)項目，各種發(fā)散各種頭腦風(fēng)暴。結果哪個(gè)項目討論出結果了，會(huì )議結束，大家作鳥(niǎo)獸散，一切歸零，然后再來(lái)一輪。

你今天做企業(yè)面對的困難，從來(lái)不是因為缺少牛人，不是因為你的人能力不行以及人的協(xié)作方式不同了，只是你的內部組織架構和溝通機制出了問(wèn)題。

老板病

前兩年，有一個(gè)制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙。老實(shí)說(shuō)他的產(chǎn)品還不錯，挺有前途，企業(yè)規模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是，我去參加了一次公司的例會(huì )，回來(lái)后就決定不要他的股份，也不參與他的業(yè)務(wù)了——因為幫他做事是浪費時(shí)間。

我關(guān)注到一個(gè)細節，整個(gè)下午三個(gè)多小時(shí)的會(huì )議，除了我這個(gè)外人說(shuō)了兩句，全是他一個(gè)人在講話(huà)，講業(yè)務(wù)想法、講發(fā)展方向、講人員分工，整個(gè)公司的高管團隊，居然沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)話(huà)。

這樣的公司你可想而知，除了老板一個(gè)人拼死拼活，其他人都是旁觀(guān)者，這個(gè)團隊肯定是沒(méi)有戰斗力的。幫他做事，自然覺(jué)得是浪費時(shí)間。兩年過(guò)去了，事實(shí)證明，這個(gè)公司發(fā)展果然不是很好，原來(lái)的轉型項目沒(méi)了下文，蜷縮回傳統業(yè)務(wù)茍延殘喘去了。

在我們很多傳統制造企業(yè)里，老板、領(lǐng)導都是全能選手，無(wú)所不能。公司內大大小小的會(huì )議都可以成為老板個(gè)人成功經(jīng)驗的交流會(huì )，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見(jiàn)。要么說(shuō)你不切實(shí)際，要么說(shuō)你不服管，再給你穿點(diǎn)小鞋，保證你混不下去。這就是我們制造業(yè)企業(yè)家們對自己過(guò)往成功經(jīng)驗深度迷信的結果。

不可否認，傳統企業(yè)家很多都經(jīng)歷了篳路藍縷的發(fā)展，依靠個(gè)人的聰明才智、人脈關(guān)系逐漸壯大起來(lái)。

但悲劇就在于，這種成功對于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成為了企業(yè)轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬(wàn)變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經(jīng)驗可以指導如今新時(shí)代下的一切工作。所以，就導致他們既看不到變化，也不愿意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會(huì )在企業(yè)內部培養出一個(gè)依賴(lài)于這種成功的生態(tài)系統，也就是跟著(zhù)老板一起篳路藍縷開(kāi)創(chuàng )成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質(zhì)疑這種成功經(jīng)驗，改變就意味著(zhù)威脅他們的地位。這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來(lái)的新鮮血液。

這個(gè)時(shí)候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內部進(jìn)行大清洗，清除元老，落下個(gè)無(wú)情無(wú)義的罵名;要么內部進(jìn)行妥協(xié)，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問(wèn)題，但長(cháng)遠看必將引發(fā)更大的沖突。

所以，對于這些帶著(zhù)成功光環(huán)的制造業(yè)老板們而言，這就是一種騎虎難下、進(jìn)退失據的局勢。

對于傳統制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉型升級的第一步，就是要學(xué)會(huì )破除自己的權威，摘掉自己的光環(huán)，這個(gè)過(guò)程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過(guò)往成功的束縛，我們才能迎來(lái)更大的成功。

這幾年我走訪(fǎng)了這么多家制造企業(yè)，感慨良多。

感慨我們制造業(yè)轉型升級中的百態(tài)，糊里糊涂者有之、朝令夕改者有之、怨天尤人者有之、在死亡邊緣掙扎著(zhù)更有之……我也看到了很多有趣的亮點(diǎn)企業(yè)，車(chē)間里播放著(zhù)流行音樂(lè )的時(shí)尚工廠(chǎng)、樓道里一塵不染的精益工廠(chǎng)、科研能力卓越的技術(shù)工廠(chǎng)、智能化水平極高的未來(lái)工廠(chǎng) ……緊挨著(zhù)的兩家服裝企業(yè)，用一大塊布料的西裝50元愁賣(mài)，一小塊材料的內衣1 000元搶著(zhù)買(mǎi)，同一個(gè)行業(yè)，同一個(gè)地區，冰火兩重天。

這就是一個(gè)時(shí)代的真實(shí)寫(xiě)照——只有產(chǎn)業(yè)的新陳代謝，沒(méi)有帝國的夕陽(yáng)。

[ 編輯 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com ]