今年初，住建部發(fā)文稱(chēng)，“我國新建住宅要推廣街區制，原則上不再建設封閉住宅小區。已建成的住宅小區和單位大院要逐步打開(kāi)，實(shí)現內部道路公共化，解決交通路網(wǎng)布局問(wèn)題，促進(jìn)土地節約利用。”這一文件發(fā)布之后，迅速在各個(gè)圈層激發(fā)了諸多討論，也讓2015年火熱的社區O2O再次成為熱點(diǎn)。

眾所周知，家庭是最小、最基礎的一個(gè)社會(huì )組織單位，“家庭—社區”則是國人沉浸時(shí)間最長(cháng)的典型場(chǎng)景之一。但困局在于，家庭社區場(chǎng)景中雖然集中了足夠多的剛需（上門(mén)服務(wù)、智能安全等），不過(guò)這些需求并沒(méi)有被滿(mǎn)足，被滿(mǎn)足的滿(mǎn)意度也很低。正是這種行業(yè)的總體局面，讓互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的很多后來(lái)者認為，這其中必定存在被改變或者要顛覆的地方。

三大社區需求

目前社區O2O項目雖然五花八門(mén)，但其針對的社區需求無(wú)非三大類(lèi)。

第一，傳統物業(yè)服務(wù)。

傳統物業(yè)提供的服務(wù)，與每家每戶(hù)居住體驗密切相關(guān)，包括客服、門(mén)崗、車(chē)場(chǎng)崗和入戶(hù)維修等各種關(guān)鍵服務(wù)崗位。在過(guò)去，這些服務(wù)幾乎就是社區服務(wù)的全部。如今即便社區服務(wù)的外延有所拓展，但這些依然是最核心的服務(wù)內容。只是長(cháng)期以來(lái)，除了像龍湖、萬(wàn)科等少數企業(yè)之外，很多傳統物業(yè)公司把自身做到了一個(gè)比較低端的位置。問(wèn)題主要體現就是，服務(wù)體驗極差，運營(yíng)能力很低，這兩點(diǎn)互相影響，形成一個(gè)惡性循環(huán)。

在現有競爭格局下，傳統物業(yè)服務(wù)面臨的核心挑戰是如何改變業(yè)主對傳統物業(yè)的原有印象。解決方案包含對品牌的重塑（比如萬(wàn)科提出睿服務(wù)），也包括如何打造新模式（比如58到家的社會(huì )化眾包）來(lái)提升運營(yíng)效率、服務(wù)體驗，還包括對新技術(shù)產(chǎn)品的應用（比如千丁互聯(lián)的智能門(mén)禁和智能對講）。這三方面的解決方案，都對服務(wù)提供方提出了比較高的要求。

第二，新興社區O2O服務(wù)。

在傳統物業(yè)服務(wù)之外，原本不存在的一些社區O2O服務(wù)不斷被創(chuàng )造出來(lái)。比如美甲、養車(chē)等，原本屬于到店消費的業(yè)務(wù)成為上門(mén)服務(wù)，也就成為社區服務(wù)的內容之一。這些服務(wù)以超乎客戶(hù)預期的體驗為名，一般都會(huì )提供超低的價(jià)格折扣，在短時(shí)間內曾經(jīng)獲得不少擁躉。但從長(cháng)期看，很多人開(kāi)始質(zhì)疑這類(lèi)服務(wù)是否真的存在合理的商業(yè)模式。

如果說(shuō)傳統物業(yè)因為長(cháng)期溫水煮青蛙，耗盡了業(yè)主的好感和耐性，那么這些新興服務(wù)項目往往會(huì )因為簡(jiǎn)單粗暴的促銷(xiāo)、不夠穩定的服務(wù)體驗，而無(wú)法從業(yè)主那里贏(yíng)得尊重和忠誠。中國互聯(lián)網(wǎng)圈泛濫的紅包營(yíng)銷(xiāo)讓很多企業(yè)樂(lè )于不斷向消費者支付小利，但在長(cháng)期運營(yíng)上缺乏規劃。

第三，線(xiàn)上和線(xiàn)下社區的社交需求。

俗話(huà)話(huà)，遠親不如近鄰。國人目前對于鄰居之間的互動(dòng)有種比較矛盾的情結：一方面比較懷念過(guò)去（比如大院內）的良好關(guān)系，另一方面對現在社會(huì )中的人際復雜關(guān)系比較忌憚。但不管怎么說(shuō)，基于一系列線(xiàn)上、線(xiàn)下的社區活動(dòng)打造一種健康的社區社交文化，對業(yè)主、相關(guān)管理機構都是合理需求。

反過(guò)來(lái)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，以社區為單位的運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作越來(lái)越引起重視，因為這是一個(gè)社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)、病毒傳播的典型場(chǎng)景。所以你會(huì )看到，很多企業(yè)（包括非社區O2O企業(yè)）都很熱衷于在社區內舉行品牌或銷(xiāo)售活動(dòng)，甚至有的企業(yè)專(zhuān)門(mén)針對這一需求推出線(xiàn)上產(chǎn)品，展開(kāi)線(xiàn)下互動(dòng)。

社區社交的需求跟微信、陌陌等這類(lèi)熟人或陌生人社交都不一樣，社區業(yè)主之間在社交上往往需要打造一種比較微妙的平衡。他們可以在與物業(yè)等服務(wù)方的談判中同仇敵愾，但同時(shí)在入戶(hù)門(mén)之外也想保持足夠的安全距離。某種程度上，他們既熟悉又陌生，但或許這就夠了。每一個(gè)針對這一需求提供服務(wù)的企業(yè)都需要認真琢磨這種微妙的關(guān)系。

四種主要角色

社區是一個(gè)相對完整的生態(tài)圈，即便在小區新政推出之后，一段時(shí)間之內也依然如此。要真正驅動(dòng)一個(gè)社區的生態(tài)圈，必然要對這個(gè)生態(tài)圈內的幾種主要角色有清晰的認知。

第一，業(yè)主。

關(guān)鍵詞：分享經(jīng)濟，從社區到街區

過(guò)去業(yè)主在居住小區內提供服務(wù)的情況比較少見(jiàn)，但眼下分享經(jīng)濟日新月異，這種情景似乎越發(fā)常見(jiàn)了。尤其當一些分享經(jīng)濟平臺逐步就位時(shí)，這些普通業(yè)主從C端轉變?yōu)锽端，可能只需要完成下載App并注冊等簡(jiǎn)單的幾步動(dòng)作即可。比如順風(fēng)車(chē)、私房小廚、收費顧問(wèn)等，皆是如此。從這個(gè)意義上說(shuō)，一些業(yè)主轉化為新型的服務(wù)提供方會(huì )是一個(gè)熱點(diǎn)趨勢。

另外，在新政之下，社區中出入的人員成分更為社會(huì )化，車(chē)輛交通和停放等方面也更為社會(huì )化。業(yè)主對安全感的認知會(huì )發(fā)生變化。在一些高端社區，也可能會(huì )降低以前的尊崇感。這需要業(yè)主和物業(yè)等多種角色一起來(lái)完成過(guò)渡。

第二，物業(yè)公司。

關(guān)鍵詞：轉型升級，打包上市

首先，2015年，曾經(jīng)被認為低端、雞肋的物業(yè)管理業(yè)務(wù)，迅速成為包裝上市、多元融資的“香餑餑”。

先說(shuō)此前一直處在風(fēng)口浪尖上的萬(wàn)科。萬(wàn)科在其旗下打造了一個(gè)新的子品牌“睿服務(wù)”，作為其面向社區O2O升級的載體。

這一服務(wù)最早在2014年9月發(fā)布。在第一版，萬(wàn)科主要依托于“睿平臺”的業(yè)主手機端和工作人員手機端滿(mǎn)足業(yè)主的各種需求；到今年的第二版時(shí)，據說(shuō)像業(yè)主保修、問(wèn)題反饋、物業(yè)周期性維護等都可以用類(lèi) Uber 的模式來(lái)實(shí)現，員工在手機端可以完成維修保養任務(wù)的“搶單”。

在對外拓展中，睿服務(wù)的平臺也對非萬(wàn)科物業(yè)的物業(yè)方開(kāi)放。但據了解，過(guò)去一年萬(wàn)科睿服務(wù)的推進(jìn)并不盡如人意。此前，萬(wàn)科在與外拓社區的關(guān)系上比較強勢，模式單一。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，據說(shuō)已經(jīng)開(kāi)始調整玩法，只要能夠在服務(wù)上達成合作，不管是平臺系統融合，還是資本入股甚至是收購，以及組建戰略聯(lián)盟等，都可以嘗試。

總體來(lái)看，萬(wàn)科睿服務(wù)是戰略先行，所謀甚大但成效有限，具體經(jīng)營(yíng)情況外界所知甚少。

其次，看綠城物業(yè)。2015年12月23日，綠城集團在港交所發(fā)布分拆綠城物業(yè)上市的招股書(shū)，很可能在2016年初即可完成上市。其上市主體為綠城服務(wù)集團有限公司，上市“新故事”就是社區O2O。具體估值據說(shuō)已經(jīng)高達50億~100億元，融資規模達10億元。

從數據上看，綠城服務(wù)增長(cháng)很快，一年時(shí)間內其覆蓋社區數從8個(gè)上升至265個(gè)。關(guān)鍵在經(jīng)營(yíng)上，收入近20億元，毛利3億元以上，已經(jīng)實(shí)現經(jīng)營(yíng)利潤將近2億元。在利潤率上，據說(shuō)社區生活類(lèi)服務(wù)的毛利率（46%）遠比前兩項服務(wù)更激動(dòng)人心。

綠城物業(yè)的動(dòng)作很快，與宋衛平個(gè)人的情況密切相關(guān)。在淡出房產(chǎn)業(yè)務(wù)之后，綠城物業(yè)作為宋衛平掌控的核心業(yè)務(wù)，必然要加緊謀劃做大。在具體拓展方式上，綠城對與合作伙伴是組建合資公司，還是實(shí)體接管、戰略聯(lián)盟等做法，都不排斥，思路靈活。

長(cháng)城物業(yè)的動(dòng)作很多，據說(shuō)也想在香港上市。在2015年上半年，長(cháng)城聯(lián)合一批物業(yè)企業(yè)共同發(fā)起創(chuàng )立了一個(gè)“一應云聯(lián)盟”。據業(yè)內人士透露，目前這個(gè)聯(lián)盟內覆蓋的物管面積達到2億多平米。長(cháng)城的服務(wù)運營(yíng)已經(jīng)積累了一段時(shí)間，據說(shuō)僅長(cháng)城自己在管的社區內運營(yíng)流水，就已經(jīng)相當可觀(guān)了。

這樣看來(lái)，傳統物業(yè)公司在社區O2O的大潮中，已經(jīng)從早期看不懂迅速進(jìn)入到“師夷長(cháng)技以制夷”的階段。新的概念、新的玩法不但能給公司在融資、品牌上帶來(lái)良好促進(jìn)，還能優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)結構，何樂(lè )而不為呢？以物業(yè)上市第一股的彩生活為例，該公司于2014年6月30日上市。在上市僅3天后，市值輕松突破55億元，反超母公司花樣年52億元的總市值。

從另一方面說(shuō)，傳統物業(yè)公司目前也沒(méi)有誰(shuí)敢說(shuō)已經(jīng)練就神功。雖然2014年彩生活的管理面積擴張就到了2.05億平方米，但管理規模的劇增并未帶來(lái)盈利的提升，凈利潤還有所下滑。2015年年中甚至還在社區運營(yíng)中出現負面消息?？梢?jiàn)，“革命”之路依然漫長(cháng)。

其次，風(fēng)向的改變，對傳統物業(yè)公司必然帶來(lái)更大的沖擊。畢竟，在有圍墻時(shí)，社區內有超市或便利店、餐館、菜場(chǎng)、洗衣店、理發(fā)店、母嬰館等。有的社區還有學(xué)校、醫院、藥店、會(huì )所等業(yè)態(tài)，從某種程度上講，居民在小區內就可以“自給自足”。而物業(yè)公司在這個(gè)系統中扮演小區“管家”。但是在未來(lái)，圍墻一拆，接下來(lái)該如何發(fā)展呢？

新政策給社區服務(wù)在管理內容、管理范圍上帶來(lái)了顛覆性的變化。一方面，社區服務(wù)（物業(yè)管理）與市政的權責更加明晰；另一方面，對社區服務(wù)（物業(yè)管理）的專(zhuān)業(yè)性要求更高，管理的半徑縮小了，但對相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品的部署運營(yíng)能力要求更高了。

第三，社區O2O平臺。

關(guān)鍵詞：聯(lián)合布局，跑馬圈地

對于平臺類(lèi)O2O公司來(lái)說(shuō)，上門(mén)服務(wù)和到店消費二者必然會(huì )成為關(guān)注的兩大業(yè)務(wù)場(chǎng)景。目前，不管是騰訊、阿里、百度這三大傳統巨頭，還是京東、美團、千丁互聯(lián)這樣的新起平臺，布局動(dòng)作都已經(jīng)越來(lái)越大、越來(lái)越明顯。

以阿里為例，早已借道支付寶繳納社區物業(yè)費搶先進(jìn)入社區場(chǎng)景。從2015年開(kāi)始，更是與千丁互聯(lián)等幾家具備強大線(xiàn)下社區資源的社區O2O公司展開(kāi)合作，一方面在支付寶上搭建起社區主頁(yè)，一方面則借助千丁互聯(lián)等社區O2O渠道實(shí)現下沉。未來(lái)再逐步引入口碑、螞蟻金服等其他內容，雙方將通過(guò)大數據對接，逐步開(kāi)放停車(chē)、信用、社交、快遞和電商等方面的服務(wù)，為社區用戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

與阿里一樣，騰訊也在對社區O2O進(jìn)行布局。2015年，騰訊聯(lián)合恒大推出“恒騰網(wǎng)絡(luò )”。按照許家印和馬化騰的設想，這家公司今后的業(yè)務(wù)領(lǐng)域將布局互聯(lián)網(wǎng)社區服務(wù)產(chǎn)業(yè)，具體業(yè)務(wù)會(huì )涵蓋社區服務(wù)、社區金融、社區家居等領(lǐng)域，為社區用戶(hù)提供訂購、物流安排、產(chǎn)品和服務(wù)交付等O2O一站式服務(wù)。不過(guò)目前尚未看到實(shí)質(zhì)性動(dòng)作出來(lái)。

BAT之外的幾家新興平臺因為業(yè)務(wù)還在高速增長(cháng)期，對社區場(chǎng)景可謂投入重兵。京東的劉強東已經(jīng)數次強調會(huì )自己親自督戰京東到家的業(yè)務(wù)。從2014年起，京東已經(jīng)試錯多次，因此在2016年跑通這塊業(yè)務(wù)，將是京東的戰略性任務(wù)。

第四，社區服務(wù)供方。

關(guān)鍵詞：擁抱新渠道，止血求生

上面提到，供方可以分為傳統供方和新興垂直社區O2O公司兩大類(lèi)。

傳統供方很多是最基礎的服務(wù)交付者，2016年最大的問(wèn)題是積極擁抱那些強勢渠道。過(guò)去，很多社區便利店、水站等依靠傳統的推廣方法，在運營(yíng)效率、業(yè)務(wù)飽和度上都有很大欠缺。但有了更多社區O2O平臺渠道之后，首先會(huì )獲得更多單量，在收益上得到提升。其次，也因此被互聯(lián)網(wǎng)所滲透，單店和整體行業(yè)都會(huì )迎來(lái)一次飛躍。

對于垂直類(lèi)O2O公司來(lái)說(shuō)，生鮮、外賣(mài)、零售、洗滌、維修、廢品回收等領(lǐng)域的剛需依然存在，但從2015年進(jìn)入寒冬期以來(lái)，這類(lèi)公司成為重災區。進(jìn)入2016年，壞消息依然不斷，此前已經(jīng)有很多人看衰。

所以，接下來(lái)一段時(shí)間，這類(lèi)公司最大的挑戰依然是如何止血求生，并盡快找到錢(qián)。