上個(gè)月，日本富士膠片宣布與施樂(lè )公司達成最終協(xié)議，富士膠片將收購施樂(lè )公司在富士施樂(lè )擁有的25%股份，由此獲取富士施樂(lè )100%的所有權。

眾所周知，膠卷的沒(méi)落直接擊垮了柯達，同樣靠膠卷起家的富士，不僅幸存下來(lái)，而且生機勃勃，實(shí)現了千億規模的營(yíng)收。

富士的長(cháng)盛不衰，到底有何秘訣?

01 雄霸一時(shí)的膠卷巨頭

日本富士膠片公司，是一個(gè)時(shí)代的符號。

上世紀末，中國的大街小巷，隨處可見(jiàn)富士膠卷沖印店，它在中國膠卷市場(chǎng)，牢牢占據60%的市場(chǎng)份額。

富士創(chuàng )建于1934年，其前身是大日本塑料的“膠卷試驗所”，起初以模仿和學(xué)習美國柯達而“入行”。建廠(chǎng)后的20年，專(zhuān)注于民用膠卷的生產(chǎn)。

1960年代，柯達是膠片行業(yè)當之無(wú)愧的巨頭，近4000億日元的銷(xiāo)售額，是富士膠片(270億日元)的15倍。

作為后來(lái)者，富士一直在自力更生開(kāi)發(fā)技術(shù)，這種文化延續至今。

1976年，富士發(fā)明高感度彩色負片膠卷F-II400，在技術(shù)上超越了競爭對手柯達。

自此，富士步入快車(chē)道。1980年10月，富士的出口比率從25.2%上升到了31.7%，穩步進(jìn)入世界市場(chǎng)。1997年，富士全球市場(chǎng)占有率增長(cháng)至33%，僅次于柯達(44%)。

2000年，富士在日本的市場(chǎng)份額達到70%，營(yíng)業(yè)收入斬獲1.44萬(wàn)億日元。2001年，富士的銷(xiāo)售額首次超越了柯達。

然而，一個(gè)行業(yè)迎來(lái)巔峰之際，往往危險也潛伏其中。

自2000年起，新數碼技術(shù)橫掃膠卷市場(chǎng)，引發(fā)行業(yè)震蕩。

數據顯示，世界彩色膠片市場(chǎng)每年以20-30%的速度下滑，僅10年時(shí)間，膠片的總需求量就跌至原來(lái)的1/10。

柯達的結局人盡皆知，富士的核心業(yè)務(wù)——感光材料，也在4、5年的時(shí)間內，陷入巨虧。

面對斷崖式暴跌，“生存還是死亡”，這是富士不得不面對的生死考驗。

02 “跨界”創(chuàng )新

面對一場(chǎng)數碼“海嘯”，富士膠片的副總裁青木良和做過(guò)一個(gè)比喻：

就像是一個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)商，而世界不再需要汽車(chē)了。

富士當時(shí)的處境就是這樣。

危機之中，古森重隆站了出來(lái)，他擔任富士會(huì )長(cháng)兼CEO，從2003年起開(kāi)始了大刀闊斧的改革。

當時(shí)富士采取了兩大關(guān)鍵舉措：

一是對傳統膠片進(jìn)行結構改革，將生產(chǎn)規模調整到適應市場(chǎng)需求的份額大小。

二是在未來(lái)具有成長(cháng)性的領(lǐng)域方面加大投資。

企業(yè)改革做“減法”，如同“壯士斷腕”，“流血”是不可避免的。富士果斷裁員5000人，相當于砍掉全球1/3的業(yè)務(wù)。

同時(shí)，古森重隆制定了一個(gè)“四象限戰略”：

用現有技術(shù)鞏固現有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新技術(shù)應用于現有市場(chǎng)，將現有技術(shù)應用于新市場(chǎng)，研究新技術(shù)開(kāi)拓新市場(chǎng)。

例如富士依托于既有技術(shù)，選擇生物醫藥、化妝品、高性能材料等成長(cháng)可能性較大的領(lǐng)域，并在數碼影像行業(yè)、光學(xué)元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè)、印刷系統行業(yè)、文件處理行業(yè)、醫療生命科學(xué)等行業(yè)轉型或開(kāi)拓。

其中，化妝品所需的重要物質(zhì)是膠原蛋白，而這一成分是膠卷生產(chǎn)過(guò)程中必不可少的。在長(cháng)達70多年的時(shí)間里，富士已經(jīng)把膠原蛋白的技術(shù)弄得很透徹，很好地掌握了其中的原理。

另外，膠卷是一層薄薄的片劑，上面要涂好幾層感光乳劑，這種超薄涂抹的技術(shù)，可以將1小瓶膠水均勻涂抹覆蓋9個(gè)足球場(chǎng)，同樣可以將此技術(shù)運用到化妝品中。

把這樣的技術(shù)和原理用在化妝品中，便是對現有技術(shù)的有效延展。

再比如，富士利用原有技術(shù)開(kāi)發(fā)偏光板保護膜，這一產(chǎn)品在后來(lái)廣泛用于液晶電視和智能手機，市場(chǎng)占有率達到了70%，在很大程度上彌補了在膠卷業(yè)務(wù)上的損失。

而這三樣技術(shù)：膠原蛋白技術(shù)(膠片的主要原料)、納米分散技術(shù)和抗氧化技術(shù)正是富士膠片的看家本領(lǐng)。

此外，富士將化合物方面的合成能力、設計能力以及納米技術(shù)在人體吸收方面的技術(shù)革新，投入到了抗流感藥、抗癌藥物等研發(fā)中。

為了加快多元化轉型，富士在2006-2012年間進(jìn)行了13起并購，一半以上集中在醫療健康領(lǐng)域。

如今，富士已由一家傳統的老牌膠卷企業(yè)，轉型升級為一家多元化的技術(shù)導向型的創(chuàng )新企業(yè)。

它從曾經(jīng)單一的膠片業(yè)務(wù)，延伸到醫療生命科學(xué)、印刷、數碼影像、光學(xué)元器件、高性能材料、文件處理這六大重點(diǎn)事業(yè)領(lǐng)域布局。

其中，諸如防曬霜、阿爾茨海默藥、抗病毒藥、醫用內窺鏡、彩超機等產(chǎn)品，甚至已經(jīng)成為中堅力量。

比如，富士生產(chǎn)的一款防曬霜，SPF50+，PA++++，屬于日本最高防曬指數，它擁有獨家黑科技，是全球首個(gè)能有效防御Deep UVA紫外線(xiàn)的防曬霜，并集“防曬、美白、隔離”于一體，比市面上的普通防曬霜強大很多。

再比如，富士正在參與一種抗埃博拉病毒的藥物研發(fā)，這款名為Avigan的藥品有助于阻止受感染細胞中病毒基因的復制，至今已有近5000人體驗到療效。不出意外的話(huà)，Avigan會(huì )成為獲國際認證的埃博拉出血熱治療藥物，這也將是世界首例。

富士的轉型，確實(shí)很徹底，賺錢(qián)的能力也越來(lái)越強。

據2018年富士財報顯示，公司全年實(shí)現銷(xiāo)售收入219.05億美元(1533.68億元)，營(yíng)業(yè)利潤18.90億美元(132.33億元)。

富士將沉淀85年的膠卷技術(shù)“基因”，成功“移植”到了醫療健康、高性能材料和文件處理等核心業(yè)務(wù)，活成了一個(gè)跨領(lǐng)域的新巨頭。

富士耗時(shí)7年的成功轉型，已經(jīng)入選為哈佛大學(xué)的教學(xué)案例。

03 柯達破產(chǎn)，富士重生

同樣遭遇數碼風(fēng)暴，全球兩大膠片巨頭的命運卻截然不同——美國柯達2012年宣告破產(chǎn)，日本富士卻“二次創(chuàng )業(yè)”，重獲新生。

這其中影響生死的關(guān)鍵點(diǎn)是什么?機會(huì )不是沒(méi)有，而是看企業(yè)如何把握它。

數碼海嘯的來(lái)襲，是對整個(gè)膠卷行業(yè)的打擊，柯達與富士被迫離開(kāi)它們的準壟斷地位，奮力自救。

于是，它們迅速切入了數碼領(lǐng)域，并開(kāi)始生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品。

當時(shí)，柯達在數碼相機領(lǐng)域有很多創(chuàng )新，也銷(xiāo)售了大量的數碼相機，并且在2005年以21.3%的占有率在美國市場(chǎng)排名第一。

鼎盛時(shí)期，柯達擁有世界上最具創(chuàng )新性的研發(fā)部門(mén)，擁有高達幾千項的專(zhuān)利。然而，問(wèn)題的癥結在于，它沒(méi)有很好地把創(chuàng )新轉化成生產(chǎn)力和自己的利潤效益。

在多元化轉型方面，雖然柯達也涉足了醫藥、授權貼牌生產(chǎn)數碼電子產(chǎn)品等，但最后都因為只看重短期利益，而出售了需要長(cháng)期投入的醫藥業(yè)務(wù)。

最終，柯達的數碼相機由于技術(shù)更新緩慢，價(jià)格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本廠(chǎng)商的圍剿之下，銷(xiāo)量持續下滑。至2001年，柯達每賣(mài)出一臺數碼相機就虧損60美元。

2000-2010年，膠片市場(chǎng)下降到不到10%，柯達的銷(xiāo)售額下降了48%，而曾經(jīng)60%的銷(xiāo)售額來(lái)自膠片的富士卻成功轉型，并在這十年內，收入增長(cháng)了57%。

2012年，柯達申請破產(chǎn)，而此時(shí)，富士總收入達到250億美元，員工達7.8萬(wàn)多人。

相比之下，富士的轉型十分徹底，當它也進(jìn)軍數碼領(lǐng)域時(shí)，富士很清楚，數碼業(yè)務(wù)僅僅是用來(lái)緩解轉型期主營(yíng)業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng )帶來(lái)的沖擊，走多元化道路，持續創(chuàng )新才是正解。

其實(shí)，富士的多元化經(jīng)營(yíng)，屬于“居安思危”型，它很早就開(kāi)始布局了：

1936年進(jìn)入X光膠片市場(chǎng);

1962年進(jìn)入復印機市場(chǎng);

1997年，全球首發(fā)可以媲美膠卷的數碼相機;

2001年，推出全世界第一臺經(jīng)鼻內視鏡。

富士曾不惜砸七八千億日元，并購了約40家企業(yè)，就是想通過(guò)大規模的并購將核心技術(shù)“為我所用”。

富士沒(méi)有把公司視為不同業(yè)務(wù)單元的組合，而是把它視為核心技術(shù)的組合。

因此，富士能利用自己的核心技術(shù)，創(chuàng )造、延展和保持競爭力，從而具備協(xié)調不同產(chǎn)品、整合不同技術(shù)的創(chuàng )新能力。

值得一提的是，富士的成功除了其對創(chuàng )新的堅持之外，還在于其背水一戰的決心，不留戀過(guò)去的技術(shù)與輝煌，這一點(diǎn)極為難得。

04 創(chuàng )新基因獲得新生

一家已經(jīng)85歲的老牌企業(yè)，能夠從行業(yè)“風(fēng)暴”中存活下來(lái)，并活得很滋潤，靠的正是對創(chuàng )新的不懈追求。

創(chuàng )新是一個(gè)老生常談的話(huà)題。然而，富士的重生之路，仍然能給我們帶來(lái)一些新的啟示。

在企業(yè)經(jīng)驗上，有專(zhuān)業(yè)化與多元化之爭。有的人認為，企業(yè)應該專(zhuān)業(yè)化，在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域做深、做專(zhuān)、做精，取得較高的市場(chǎng)地位;有的人認為，企業(yè)應該多元化，跨領(lǐng)域發(fā)展，擴大企業(yè)總體規模，化解風(fēng)險。

富士的例子告訴我們，做什么不重要，如何做才重要。

沒(méi)有創(chuàng )新，在細分領(lǐng)域做的時(shí)間再久，也不可能做深做精;沒(méi)有創(chuàng )新，規模越大，涉及的行業(yè)越多，風(fēng)險反而越大。

反之，只要堅持創(chuàng )新，單一的業(yè)務(wù)可能會(huì )被突如其來(lái)的行業(yè)風(fēng)暴所吞噬，但創(chuàng )新基因，會(huì )擴展到其他領(lǐng)域，從而讓企業(yè)獲得新生。

這便是日本富士帶來(lái)給我們的啟示。