在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的霓虹燈下，一家名為“農耕記”的湘菜館門(mén)前排起了長(cháng)隊，辣椒炒肉的香氣與英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)的交談聲交織 ；新加坡克拉碼頭的海底撈門(mén)店里，金發(fā)碧眼的顧客舉著(zhù)手機拍攝川劇變臉的瞬間；而在菲律賓馬尼拉的街頭，蜜雪冰城的檸檬水與當地熱帶水果茶同臺競技……這些場(chǎng)景勾勒出中國餐飲品牌全球化的生動(dòng)圖景。

過(guò)去十年，中餐出海經(jīng)歷了從“唐人街生存”到“商圈地標崛起”的蛻變。據《中國餐飲出海發(fā)展報告 2024》顯示，海外中式餐飲市場(chǎng)規模已突破 3 萬(wàn)億元，年復合增長(cháng)率達 9.4%，火鍋、新茶飲、地方菜等品類(lèi)正以驚人的速度覆蓋全球市場(chǎng)。

這場(chǎng)舌尖上的盛宴，既是商業(yè)版圖的擴張，更是文化軟實(shí)力的輸出。

出海的隱形引擎

如果說(shuō)菜品是餐飲出海的“矛”，供應鏈則是支撐其穿透國際市場(chǎng)的“盾”。海底撈的海外擴張路徑便印證了這一點(diǎn)。

2016 年，海底撈在新加坡開(kāi)設首家海外門(mén)店時(shí)，曾因食材運輸成本高、品質(zhì)不穩定而步履維艱。如今，其供應鏈體系已進(jìn)化成“全球采購 + 區域中央廚房”模式：內蒙古的羔羊肉通過(guò)細胞鎖鮮技術(shù)空運至迪拜，湖南的辣椒經(jīng)標準化加工后配送至新加坡中央廚房，再結合本地采購的新鮮蔬菜，最終形成“全球資源，本地交付”的閉環(huán)。

“重供應鏈輕庫存”的策略，讓海底撈海外門(mén)店的食材成本占比從 35% 降至28%，供應周期縮短 40%。湘菜品牌農耕記則將供應鏈建設前置。早在 2019 年，該品牌便在湖南建立辣椒種植基地，從土壤 pH 值到灌溉水質(zhì)均按出口標準管控，甚至為每株辣椒建立生長(cháng)檔案。“我們的臘肉必須選用湘西黑豬，養殖周期嚴格控制，多一天都會(huì )影響風(fēng)味。”創(chuàng )始人馮國華坦言。這種品控，讓農耕記的辣椒炒肉成為新加坡華人的解藥，2023 年單店日均翻臺率達 5 次，超越當地多數連鎖快餐品牌。

去海外開(kāi)餐廳，不是找到店面，培訓廚師那么簡(jiǎn)單。十年前，如果在日本東京池袋火車(chē)站附近吃海底撈火鍋，很多食材都是吃不到的。比如，當時(shí)個(gè)別店的門(mén)口有一塊大白板，上面寫(xiě)著(zhù)“部分食材不供應”，很多食材沒(méi)有，像黃喉、鴨腸等很多動(dòng)物內臟類(lèi)的食材，都不供應。

為什么會(huì )這樣？因為本地沒(méi)有這些食材，所以品牌也不希望消費者考慮它們。未來(lái)，餐飲供應鏈出海有幾個(gè)關(guān)鍵要素：第一，有沒(méi)有國際（海外）專(zhuān)用的菜單。第二，有沒(méi)有國際化供應鏈，包括資質(zhì)、備案、質(zhì)量管理體系、食品安全體系、國際認證體系等因素，這些都非常重要。第三，就是本地化供應鏈。也就是說(shuō)在新加坡、馬來(lái)西亞、泰國、印尼、越南等地，能不能找到當地的供應鏈，包括進(jìn)口商、批發(fā)商、生產(chǎn)供應商或委外加工商、物流公司、倉儲公司、裝修、設備與維保等等。第四，是有沒(méi)有國際供應鏈人才，懂不懂國際供應鏈的運營(yíng)和管理。2025 年，很多出海的企業(yè)紛紛成立了國際事業(yè)部，國際運營(yíng)管理都有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)。但問(wèn)題是，負責國際運營(yíng)、國際管理、國際部的人懂不懂國際供應鏈？他們懂不懂國際供應鏈的運營(yíng)跟管理，這都是需要重視的問(wèn)題。

本土化 ：味覺(jué)密碼

2023 年是中餐出海元年，2024 年是中餐出海沖刺年，2025 年則是供應鏈出海元年。

在迪拜的沙漠氣候中推廣麻辣火鍋，曾是海底撈中東團隊的最大挑戰。當地消費者對高油高辣的接受度有限，為此，門(mén)店推出椰棗雞湯鍋底，并在候餐區設置玫瑰水凈手儀式—這不僅是對宗教習俗的尊重，更悄然將中式“餐前禮儀”融入當地生活。

而快樂(lè )小羊在澳大利亞門(mén)店選用比利時(shí)藍羊，在英國采用威爾士羊，通過(guò)“全球牧場(chǎng)定制”策略，既滿(mǎn)足歐美消費者對“鮮切肉品”的執著(zhù)，又保留了中式涮肉的靈魂。

更極致的本土化創(chuàng )新見(jiàn)于楊國福麻辣燙。在印尼，團隊發(fā)現當地人對麻辣耐受度低，卻酷愛(ài)椰香與咖喱。于是，“椰香咖喱湯底”應運而生，搭配沙嗲風(fēng)味串串，首月客流量激增 35%。鼎泰豐紐約旗艦店則大膽推出“巧克力甘納許小籠包”，黑巧流心與薄皮碰撞，既突破傳統又不失辨識度，開(kāi)業(yè)當天排隊超 3 小時(shí)，成為 INS 打卡爆款。

餐飲出海的高階競爭，早已超越口味之爭，進(jìn)入文化價(jià)值的深層博弈。海底撈倫敦旗艦店深諳此道 ：蜀繡戲袍、變臉絕技、撈面舞蹈，這些元素構成的不僅是用餐場(chǎng)景，更是一場(chǎng)移動(dòng)的“巴蜀文化展”。數據顯示，引入川劇表演的門(mén)店，社交媒體曝光量月均增長(cháng) 2 300 次，非華裔顧客占比不斷提高。小龍坎洛杉磯店則用雕花屏風(fēng)、三國壁畫(huà)構建東方美學(xué)空間，盡管人均消費達 45 美元，仍吸引大批年輕群體為“文化體驗”買(mǎi)單。

新茶飲品牌的玩法更具時(shí)代特征。霸王茶姬借勢巴黎奧運會(huì )，在埃菲爾鐵塔旁開(kāi)設快閃店，漢服店員手持茶筅演繹宋代點(diǎn)茶，20 天活動(dòng)帶動(dòng)歐洲門(mén)店銷(xiāo)售額增長(cháng) 60%。蜜雪冰城在菲律賓將“雪王”形象與當地藝術(shù)結合，推出限定版包裝，成功打入“Z 世代”社交圈。

全球化團隊

“在柬埔寨，我們 70% 的員工是本地人，店長(cháng)必須精通中柬雙語(yǔ)。”海底撈柬埔寨門(mén)店經(jīng)理的這句話(huà)，揭示了餐飲出海的組織密鑰?？鞓?lè )小羊更將“人才在地化”上升至戰略層面 ：派遣中國廚師赴澳傳授羊肉剔骨技藝，同時(shí)招募墨裔員工擔任美國門(mén)店經(jīng)理，形成“技術(shù)輸出 + 管理本土化”的融合模式。

數字化則是另一重保障。魚(yú)你在一起開(kāi)發(fā) App，實(shí)現全球門(mén)店的智能選址、庫存監控與輿情分析 ；瑞幸咖啡通過(guò)“全球尋豆計劃”構建跨國供應鏈網(wǎng)絡(luò )，云南保山的咖啡鮮果處理廠(chǎng)與巴西 12 萬(wàn)噸采購訂單協(xié)同，支撐起 2 萬(wàn)家門(mén)店的標準化輸出。

但，并非所有品牌都能順利闖關(guān)。呷哺呷哺 2023 年高調進(jìn)軍東南亞，卻因過(guò)度依賴(lài)華人客群、忽視本地口味調整，一年內關(guān)閉半數門(mén)店?？鞓?lè )小羊早期因酸菜包農殘超標遭歐盟退貨，痛定思痛后建立“從種子到餐桌”的全鏈路品控，耗時(shí)三年才通過(guò)相關(guān)認證。

政策風(fēng)險同樣不容小覷。法國餐飲業(yè)面臨 30 萬(wàn)勞動(dòng)力缺口，即便開(kāi)出 7 周帶薪年假仍難招聘 ；美國部分州要求中餐廳公示菜品卡路里，倒逼企業(yè)重構配方。但危機中亦藏轉機 ：楊國福借勢德國素食風(fēng)潮，推出植物基麻辣燙，在漢堡開(kāi)出首月即盈利。

當下，餐飲出海正從“單店輸出”邁向“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”。蜜雪冰城在成都建亞洲總部輻射東南亞，于菲律賓投建椰漿基地；思念食品在美國設廠(chǎng)生產(chǎn)速凍水餃，反向供應國內高端超市。這種“供應鏈出海 +產(chǎn)業(yè)鏈扎根”的模式，或將催生新一代全球化餐飲巨頭。

商務(wù)部《關(guān)于促進(jìn)餐飲業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導意見(jiàn)》釋放的政策紅利，更為行業(yè)注入強心劑。隨著(zhù)中餐廚師跨境執業(yè)、食材出口綠色通道等配套落地，一幅“全球中央廚房 + 在地文化創(chuàng )新”的藍圖漸次清晰。在這條路上，成功者往往是那些既堅守“中國魂”，又善解“世界胃”的長(cháng)期主義者。

如在迪拜經(jīng)營(yíng)麻辣燙的門(mén)店經(jīng)理小劉所言 ：“我們要做的不是復制一個(gè)中國餐廳，而是創(chuàng )造一種能被全球胃接納的中國生活方式。”